Eine gute Weiterbildung ist mehr als eine Entsendung

Eine gute Weiterbildung ist mehr als eine Entsendung

In vielen Unternehmen wird Weiterbildung und dessen Erfolg wie ein Kaffeautomat behandelt. Ich wähle das gewünschte Getränk, werfe eine Münze ein und bekomme dann das verlangte Ergebnis heraus.

#leanmagazin
am 10. 03. 2016 um 13:55 Uhr in LeanMagazin von Dr. Thomas Zabrodsky


Es wird A gemacht, um B zu bekommen. Dieses Vorgehen hat etwas mechanisches, dessen Gelingen von der „richtigen“ Bedienung der Knöpfe abhängt. Dabei wird Weiterbildung zumeist als automatische Win-Win-Situation für alle Beteiligten dargestellt. Die Teilnehmer/innen können sich weiterentwickeln und das Unternehmen bekommt Zugang zu neuem Wissen.
Ob eine Weiterbildungsmaßnahme als geglückt gilt, wird meist daran gemessen, ob sich der/die Teilnehmer/in nach der Absolvierung „on the job“ bewährt.
Diese gängige Praxis birgt aber einige Schwierigkeiten.

Zunächst ist Weiterbildung keine Einbahnstraße, die zu einer gewünschten 1 zu 1 Veränderung führt, sondern sie ist eine Blackbox, die verschiedene Resultate hervorbringen kann. Das soziale Wesen Mensch ist kein Einheitskrug, den man standardisiert auffüllen kann.

Mit anderen Worten kann eine Lernkurve nicht gradlinig abgesteckt werden, sondern eine Weiterbildung löst zunächst einmal Reaktionseffekte bei den Teilnehmern/innen aus. Welche dann wiederrum Lerneffekte auslösen, welche dann eine Veränderung im Verhalten stimulieren sollen.

Weiterbildung ist damit immer ein facettenreicher Prozess, der nicht aus einer bloßen Entsendung bestehen kann, sondern der zum einen eine entsprechende Nachbereitung im Unternehmen und zum anderen ein kontinuierliches Bildungscontrolling des gesamten Prozesses braucht.

Warum ist eine Nachbereitung im Unternehmen wichtig?

Wenn ich jemanden auf einen Kurs schicke und ihm/ihr anschließend nicht die Möglichkeit gebe, dieses Wissen einzubringen, weil er/sie wieder in dieselbe „Tretmühle“ gesteckt wird, hat der Kurs keinen Nutzen. Wenn ich z.B: einen Manager auf ein Ethikseminar oder eine Burnout Prävention schicke, gilt es auch das Umfeld im Unternehmen zu verändern. Denn der Kurs wird im Verhalten der Manager nichts verändern, wenn die alten Systeme beibehalten werden.

Ein etwas anders gelagertes Beispiel für fehlende Nachbereitung wäre, wenn z.B. ein Jungunternehmer auf einen Unternehmensführungskurs geht und danach sein vielleicht geerbtes Unternehmen auf einmal komplett umbauen möchte. Dadurch würden alte Systeme vielleicht zu schnell über den Haufen geworfen werden. Hier meine ich nicht, dass es keine Änderung geben soll (ganz im Gegenteil), aber sie muss dementsprechend in angepassten Dosen vorbereitet sein. Der Schlüssel ist hier, sich in einer entsprechenden Nachbereitung Meilensteine zu setzen und die Betroffenen kontinuierlich mitzunehmen.

Wie kann nun ein kontinuierliches Bildungscontrolling den Weiterbildungsprozess unterstützen?

Bildungscontrolling bedeutet ein laufendes Controlling der Bedarfsanalyse, der Durchführung der Schulungen, dem Transfer von Schulung zu Arbeitsperformance, den direkten Kosten (z.B. Kursbeitrag) und den indirekten Kosten (z.B. Arbeitszeitausfall). Bildungscontrolling bedeutet nicht notwendigerweise die Einführung eines komplexen Kennzahlensystems, sondern es geht in erster Linie darum einen strukturierten Prozess zu etablieren. Dieser kann bei Bedarf mit Kennzahlen unterstützt werden.

Das Bildungscontrolling beginnt mit einer Bedarfsanalyse die sich z.B. aus dem Mitarbeitergespräch, einer Kompetenzeinschätzung oder einer Nachfolgeplanung ableiten kann. Wichtig ist, dass dabei klare Entwicklungsziele mit festgelegten Zuständigkeiten gemeinsam besprochen werden. Diese Ziele sind SMART zu formulieren. SMART steht für: Specific (spezifisch), Measurable (messbar), Attainable (erreichbar), Realistic (realistisch), Time-Phased (zeitlich bemessen). Die formulierten Ziele stellen dann den Richtwert für das Bildungscontrolling dar und deren Aktualisierung sollte ein Bestandteil jedes jährlichen Mitarbeitergesprächs sein.

Während die Schulungsmaßnahmen noch laufen, empfiehlt es sich bereits ein erstes Feedback bei den Teilnehmer/innen und deren Führungskräften einzuholen, ob die Maßnahmen erste Verbesserungen bringen.

Nach der Absolvierung der Maßnahmen sind verschiedene Maßnahmen denkbar, um den Transfer von Schulung zu Arbeitsperformance zu sichern. Zum Beispiel kann hier eine weitere Reflexion der Arbeitsleistung durch die Führungskräfte erfolgen, bei formalem Wissen können Tests angesetzt werden, über Kennzahlen (z.B. Fehlerquoten) können Veränderungen festgestellt werden oder die Teilnehme/innen können einen Vortrag über den Schulungsinhalt machen. Dies verfestigt das Wissen bei den Teilnehmer/innen und teilt es gleichzeitig im Unternehmen.

Während der Weiterbildung gilt es permanent abzuleiten, ob die angefallenen Kosten im Verhältnis zum Nutzen stehen.

Zusammenfassend ist für eine erfolgreiche Weiterbildung entscheidend, dass sie als ein koordinierter Prozess aller Beteiligten erfolgt und nicht eine bloße Entsendung von Mitarbeiter/innen ist.

Dies schließt zwingend ein, dass nicht nur die Teilnehmer/innen eine entsprechende Vor- und Nachbereitung machen, sondern dass das ganze betroffene Umfeld im Unternehmen mit einbezogen wird, um den Erfolg zu ermöglichen.
Eine Entsendung alleine entfaltet niemals ihr volles Potenzial und kann, wenn sie nur als Zusatzaufgabe behandelt wird, auch destruktiv wirken.


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