Die Quintessenz von Lean: Fluss vs. Auslastung?

Die Quintessenz von Lean: Fluss vs. Auslastung?

Die Quintessenz beschreibt in der Alchemie des Mittelalters „die fünfmal ausgezogene Kraft eines Stoffes“, ein durch Destillation gewonnenes Universalheilmittel, einen Auszug „von feinster Kraft“ – also das Wichtigste und Wesentliche.

#leanmagazin
am 12. 07. 2021 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Dr. Julia Boppert


Fünfmal ausgezogen, fünfmal verfeinert – bei Lean kann das ja nur bedeuten: An den fünf Prinzipien von Lean reflektiert, gemessen, geschliffen – destilliert eben.

Und das ist genau das, was wir tun wollen: Fragestellungen, Methoden, Vorgehensweisen und Werkzeuge von Lean so stark extrahieren, dass wir sie für Euch auf die Quintessenz verfeinern können.

Auch wenn wir keine Alchemisten sind, diskutieren wir doch unsere Themen so, dass am Ende „die feinste Kraft“, das Wesentliche übrig bleibt …

Fluss vs. Auslastung?

Panta rhei – alles ist im Fluss – sagte schon der griechische Philosoph Heraklit knapp 500 Jahre v.Chr. und betonte damit den natürlichen Prozess beständiger Bewegung, dem alles unterworfen ist. Die Welt steht also nie still – das gilt auch nach über 2.500 Jahren und wir merken es täglich im Kleinen wie im Großen. Fluss ist einfach „der Lauf der Dinge“ und damit in erster Linie gar nicht ein von uns bewusst gewähltes Prinzip, dem wir folgen, sondern das Akzeptieren unseres „natürlichen“ Strebens nach Bewegung und Fluss.

Auch die Lean-Theorie dazu ist eigentlich ganz logisch – und doch ist Fluss von allen Lean-Prinzipien das am schwierigsten zu realisierende. Aber warum ist das so? Wir alle wollen doch im Fluss sein, in Bewegung bleiben, „Flow“ erleben, uns engagieren, beschäftigt und ausgelastet sein. Und trotzdem erleben wir in diesem Bestreben immer wieder Tage, an denen wir das Gefühl haben, wir haben heute wirklich viel gemacht, aber am Ende ist irgendwie kein zufriedenstellendes Ergebnis entstanden – zu wenige Aufträge sind fertig, die Produktivität ist viel zu gering, Kunden sind unzufrieden, ... und wir verstehen die Welt nicht mehr.

Es müsste doch alles gut sein, weil wir ja im Fluss sind – aber warum entsteht dann am Ende kein erfolgreicher Tagesabschluss? Sollen wir jetzt noch mehr arbeiten, fragen wir uns – und sofort entsteht Frust, ein Gefühl der Überlastung und Unzufriedenheit …

Was machen wir also falsch? Bei unserem Bestreben, im Fluss – und damit beschäftigt und ausgelastet – zu sein, vergessen wir oft, worauf es eigentlich ankommt. Ein Kunde hat kein Interesse daran, dass wir beschäftigt waren, er bezahlt uns für fertige Produkte, fertige Pakete, fertige Aufträge – ob wir dafür viel oder wenig Arbeit hatten, ist dem Kunden egal – und das ist auch in Ordnung so! Unser Streben nach Fluss – unserem eigenen Arbeitsfluss – steht also scheinbar irgendwie im Konflikt mit dem Fluss des Kundenauftrags. Wir wollen in Bewegung bleiben und fokussieren dabei Auslastung, unsere eigene oder die von Maschinen und Anlagen, und vergessen dabei, dass dies nicht unser erstes Ziel sein darf!

Ist Flussdenken also vielleicht doch der falsche Ansatz? Ganz im Gegenteil – alles ist im Fluss oder sollte es zumindest sein! Der Fehler, der uns dabei leider oft passiert, liegt in der falschen Priorisierung, in der Reihenfolge unserer Bemühungen in Richtung Fluss. Wenn wir den Lean-Prinzipien konsequent folgen, müssen wir als erste und oberste Aufgabe den Wert für den Kunden in den Fokus stellen – und der entsteht durch die Bearbeitung von Aufträgen, die Fertigstellung von Paketen, die Herstellung von Produkten, nicht primär durch unsere Beschäftigung oder Auslastung!

Zunächst also muss der Auftrag, das Produkt im Fluss sein – im Sinne unseres Kundenwerts – und dies verlangt harmonisierte, abgestimmte Prozesse. Stellen wir uns dazu eine aufwändige Murmelbahn vor, bei der verschiedene Mechanismen genau zur richtigen Zeit die Kugel so umlenken, dass sie ohne Verzögerungen, ohne Liegezeiten durch das ganze System fließen kann. Damit erreichen wir auf alle Fälle unser Ziel, Wert für den Kunden zu schaffen, auch wenn dafür einzelne Elemente unserer Murmelbahn zeitweise stillstehen müssen. Übertragen wir diese Gedanken nun wieder auf ein Produktionssystem, dann erreichen wir mit dieser Lösung Effektivität. Wir tun die richtigen Dinge. Wir schaffen Wert für den Kunden, der Kunde ist mit dem Ergebnis zufrieden.

Aber was ist mit unserer eigenen Zufriedenheit? Mit unseren Wartezeiten, unserem Gefühl nicht fließend, ohne Unterbrechungen, ohne Störung arbeiten zu können? Daran müssen wir im nächsten Schritt arbeiten – wollen wir doch auch selbst im Fluss sein, ausgelastet sein, nicht stillstehen und damit nicht nur effektiv, sondern auch effizient agieren. Wir wollen die Dinge richtig tun - im Lean-Denken würde man sagen „ohne Verschwendung“.

Beides ist also richtig und wichtig: Fluss für den Kunden und seinen Auftrag UND Fluss für uns als Teil des wertschöpfenden Systems. Es kommt nur auf die Reihenfolge an, in der wir Fluss realisieren. Erst ist es nötig, Fluss für den Kundenauftrag zu erreichen – also Effektivität. Erst im Anschluss darf Fluss für die Mitarbeiter, Maschinen und Anlagen in den Fokus rücken – also Effizienz. Nur so kommen wir zum Ziel. Oder wie eine alte Lean-Weisheit sagt: „Fluss geht vor Auslastung“:

Und so löst sich das Bild der Murmelbahn auf und wird zu einem ausgeklügelten Zusammenspiel zahlreicher Zahnräder, die perfekt ineinandergreifen, so dass Fluss für den Kunden entstehen kann, während gleichzeitig auch alle Beteiligten ihren Beitrag leisten, also alle Zahnräder im Fluss sein können.

Und wir sehen: panta rhei – alles fließt!


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