Kaizen 2 go 176 : Lean in a special healthcare environment

Themen und Fragestellungen, über die ich mich mit Ben van Asselt unterhalten habe (auf englisch mit deutschem Transkript): Wie ist der Kontakt mit Lean bzw. Six Sigma in einer nicht "traditionellen" Branche entstanden? Einige Details über Ben van Asselts Organisation und den Wert, die sie für ihre Kunden schafft. Wie sieht der Wertstrom in der Organisation aus? Was sind typische Probleme, die zu lösen sind? Was sind typische Verschwendungen, die zu vermeiden sind? Was sind typische Reaktionen von Team-Mitglieder auf Lean-Ansätze? Gab oder gibt es kulturelle Hürden und wie wurde damit umgegangen? Wie hat sich Lean in der Organisation verbreitet? Welche Lernerkenntnisse und Transfermöglichkeiten gab es auf traditionelleren Branchen (Gesundheitswesen und Nicht-Gesundheitswesen)? Was sind Lernerkenntnisse, die für andere Branchen nützlich sein können?

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Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 176 : Lean in a special healthcare environment

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Ben van Asselt über den Einsatz von Lean in einer besonderen Umgebung des Gesundheitswesens. Ben van Asselt arbeitet als Lean Black Belt in einer niederländischen Organisation, die Menschen mit geistigen Beeinträchtigungen ein lebenslanges Unterstützungsangebot bietet. Bereits zu Beginn wird deutlich, dass diese Organisation in vielerlei Hinsicht anders funktioniert als klassische Industrieunternehmen, was den Lean-Einsatz anspruchsvoll, aber zugleich besonders lehrreich macht.

Ben van Asselt beschreibt zunächst seinen persönlichen Weg zu Lean. Sein fachlicher Hintergrund liegt in der Psychologie beziehungsweise Heilpädagogik und nicht in Technik oder Ingenieurwesen. Erst durch einen neuen Personalleiter mit Industrieerfahrung kam Lean in die Organisation. Über eine Green-Belt-Ausbildung begann Ben van Asselt, erste Verbesserungen umzusetzen, zunächst stark auf Personalprozesse fokussiert. Da diese Ansätze Wirkung zeigten, wurde Lean schrittweise ausgeweitet, was schließlich zu seiner Rolle als Lean Black Belt führte.

Ein zentrales Thema des Gesprächs ist der besondere Zweck der Organisation. Sie betreut rund 3000 Klienten mit ebenso vielen Mitarbeitenden. Die Klienten leben dauerhaft in den Einrichtungen und erhalten dort Betreuung, Therapie und Unterstützung. Anders als in der Industrie zahlen die Klienten nicht direkt für eine Leistung, die Finanzierung erfolgt über Versicherungen und staatliche Stellen. Ziel ist nicht Gewinnmaximierung, sondern ein möglichst gutes Leben für die Klienten. Zufriedene Klienten und Mitarbeitende werden dabei als entscheidender Erfolgsfaktor gesehen.

Götz Müller und Ben van Asselt diskutieren, inwiefern sich in einer solchen Organisation Wertströme definieren lassen. Zwar gibt es keinen klassischen Produktionsfluss, dennoch bestehen zahlreiche Prozesse, etwa bei Aufnahme, Diagnostik, Zuweisung oder internen Abläufen. Der Einstieg in Lean erfolgte daher über das Zerlegen großer, komplexer Abläufe in überschaubare Prozesse, deren Standardisierung die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung bildete.

Typische Probleme ähneln denen anderer Branchen. Besonders Durchlaufzeiten in unterstützenden Prozessen wie Personalthemen oder Aufnahmeverfahren erwiesen sich als kritisch. Häufig war nicht einmal bekannt, wie lange diese Prozesse tatsächlich dauerten. Ein zentraler Lean-Schritt bestand daher zunächst im Messen, Beobachten und im Gespräch mit den beteiligten Mitarbeitenden. Dabei zeigte sich, dass nicht nur Klienten, sondern auch Mitarbeitende als Kunden interner Prozesse zu verstehen sind.

Ein weiteres wichtiges Thema sind unnötige Prozessschritte und Verschwendung. Ben van Asselt nennt vor allem Wartezeiten und Überbearbeitung als größte Probleme. Lange Genehmigungsschleifen und zusätzliche Kontrollschritte verlängern Prozesse erheblich. Gleichzeitig wird deutlich, dass solche Schritte nicht vorschnell gestrichen werden dürfen, da sie aus Sicht der Beteiligten manchmal berechtigt sind. Entscheidend ist die gemeinsame Diskussion darüber, ob ein Schritt tatsächlich Wert für den jeweiligen Kunden erzeugt.

Auch der Umgang mit Widerständen wird offen angesprochen. Lean wird häufig mit dem Argument abgelehnt, dass das eigene Umfeld „anders“ sei. Ben van Asselt beschreibt seine Rolle dabei durchaus als politisch, da Überzeugungsarbeit notwendig ist. Ein wirksames Mittel sieht er in visueller Kontrolle am Gemba. Durch Beobachtungen, Fotos, einfache Messungen oder Videos wird Verbesserungspotenzial für die Teams sichtbar gemacht. Besonders wichtig ist dabei der enge Kontakt zu den Mitarbeitenden und, wo möglich, auch zu den Klienten selbst.

Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf Lernen und Veränderung. Veränderungen werden als unangenehm erlebt, sowohl für Lernende als auch für Lehrende. Ben van Asselt greift ein bekanntes Beispiel von Mike Rother auf, um zu zeigen, wie Lernen über Übung funktioniert und warum Unbehagen Teil des Lernprozesses ist. Er betont zudem, dass auch derjenige, der Lean vermittelt, selbst ständig lernt und oft mehr von den Teams mitnimmt, als er weitergibt.

Im Gespräch über kulturelle Unterschiede wird klar, dass Lean aus der Industrie stammt, aber nicht eins zu eins übertragbar ist. Während Krankenhäuser teilweise wie Fabriken funktionieren, unterscheidet sich eine lebenslange Betreuungseinrichtung deutlich davon. Die starke Fokussierung auf Menschen prägt die Kultur. Finanzielle Stabilität ist wichtig, steht aber nicht im Vordergrund. Diese kulturellen Unterschiede müssen beim Lean-Einsatz berücksichtigt werden.

Zum Abschluss beschreibt Ben van Asselt, wie Lean heute in der Organisation verankert ist. Nach anfänglichen Schulungen ohne nachhaltige Wirkung verlagerte sich der Fokus konsequent auf den Gemba. Dort, wo Klienten leben und betreut werden, entstanden die größten Erfolge. Lean führte zu höherer operativer Exzellenz, mehr direkter Klientenzeit und damit zu höherer Zufriedenheit bei Klienten und Mitarbeitenden. Als wichtigste Kennzahlen nennt Ben van Asselt daher nicht Finanzen, sondern Zufriedenheit und das sichtbare Lächeln der Menschen.

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