Kaizen 2 go 326 : Warum Lean auch in der IT eine Rolle spielt

Fragestellung aus der Unterhaltung mit Thorsten Speil: Kurzer Einstieg über den neuesten Scrum-Guide und dessen Referenz zu Lean. Wo steckt jetzt also in der IT überall Lean drin? Lean ist nicht nur Prozess und Methode (vermeintlich nur kompliziert ala Cynefin), sondern eben auch vor allem Kultur. Deine Definition von Lean-Kultur Welche Rolle kann die Toyota Kata in der IT spielen? Warum sind diese Aspekte auch in der IT zunehmend wichtig? Was kann ein IT-Leiter jetzt tun, wenn er aufgrund dieser Episode eine Erleuchtung hat?

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Das Transkript der Episode ist hier verfügbar.

Kaizen 2 go 326 : Warum Lean auch in der IT eine Rolle spielt

KI-generierte Zusammenfassung des Transkripts

In dieser Episode spricht Götz Müller mit Thorsten Speil, Trainer bei der Maxpert IT-Management Training und Beratung, über die Rolle von Lean in der IT. Das Gespräch knüpft an eine frühere Unterhaltung an, in der bereits die Verbindung zwischen ITIL, Service Management und Lean behandelt wurde. Diesmal geht es vertiefend um die Frage, warum Lean-Prinzipien auch in der IT eine zentrale Bedeutung haben und wie sie dort konkret Anwendung finden.

Thorsten Speil erläutert zu Beginn, dass der aktuelle Scrum Guide von 2020 ausdrücklich auf „Lean Thinking“ als eine der Grundlagen von Scrum verweist. Obwohl der Begriff dort nur kurz erwähnt wird, sei das von großer Bedeutung: Lean bilde die Denkweise, auf der agile Ansätze wie Scrum aufbauen. Viele Trainer und Praktiker übersehen laut Thorsten Speil jedoch diesen Hintergrund, weil sie Lean nicht kennen und die Prinzipien daher im Training kaum vermitteln können.

Götz Müller hebt hervor, dass der Begriff „Lean Thinking“ im Scrum Guide bewusst gewählt wurde, um den Denkansatz und nicht nur Methoden oder Werkzeuge zu betonen. Für ihn ist das ein wichtiger Unterschied, da Lean kein Zustand („being Lean“) sei, sondern ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Thorsten Speil stimmt zu und verweist auf den Unterschied zwischen „doing agile“ und „being agile“ – zwischen dem bloßen Anwenden von Methoden und einer Haltung, die kontinuierliches Lernen und Hinterfragen fördert. Sobald Organisationen glauben, sie seien bereits „Lean“ oder „agil“, verlieren sie den Antrieb zur Weiterentwicklung.

Im weiteren Verlauf beschreibt Thorsten Speil, dass Lean der „Stammvater“ vieler agiler Ansätze sei. Die Entwickler von Scrum, SAFe, DevOps und anderen Frameworks hätten sich alle an den Prinzipien von Lean orientiert – an Wertstromorientierung, kurzen Lernzyklen, Visualisierung und ständiger Verbesserung. Am Beispiel des Scaled Agile Framework (SAFe) zeigt er, wie tief Lean dort verankert ist: Die Basis des Frameworks bilde das „Lean-Agile Mindset“, und zu den zentralen Werten gehören Respekt für Menschen und unnachgiebige Verbesserung – klassische Lean-Grundsätze. Auch Begriffe wie „Lean Portfolio Management“ oder „Flow Accelerators“ verdeutlichen den systematischen Bezug zu Lean.

Götz Müller weist darauf hin, dass diese Vielzahl an Methoden und Werkzeugen leicht dazu führen kann, dass Organisationen den Überblick verlieren. In der Lean-Welt sei dies ähnlich, wenn Kanban oder 5S als isolierte Werkzeuge eingesetzt werden. Thorsten Speil bestätigt, dass dieselbe Gefahr auch in der IT bestehe: Viele Unternehmen schicken Mitarbeitende auf kurze Trainings, ohne sie danach weiter zu begleiten. Dadurch bleibe Lean oder Agilität oberflächlich – wie eine „Konservendose“, die man aufwärmt, statt selbst zu kochen. Zudem würden häufig neue Methoden eingeführt, ohne alte Strukturen abzubauen, was Prozesse eher verkompliziere. Er vergleicht das mit einem Rucksack, der immer schwerer wird, weil Unternehmen zusätzliche Methoden auf bestehende Bürokratie schichten, anstatt Ballast abzuwerfen.

Götz Müller greift diesen Vergleich auf und erinnert an Eliyahu Goldratts Beispiel aus „Das Ziel“, in dem ein Pfadfinder mit schwerem Rucksack den Fortschritt der Gruppe verlangsamt. Beide betonen, dass es im Kern darum geht, die Arbeit für Menschen leichter zu machen – nicht durch mehr Druck oder Geschwindigkeit, sondern durch klügeres Arbeiten. Thorsten Speil verweist auf Beispiele wie die Firma Sitting Matters aus Nordirland, deren Mitarbeiter berichten, dass Lean ihnen den Arbeitsalltag erleichtert und sie stolz auf ihre Verbesserungen macht.

Das Gespräch wendet sich anschließend dem kulturellen Aspekt von Lean zu. Für Thorsten Speil ist eine Lean-Kultur geprägt von Prinzipien wie Professionalität, systematischer Verbesserung, Kundenorientierung, Transparenz und langfristigem Denken. Eine solche Kultur fördere Zusammenarbeit, Verantwortungsbewusstsein und Sinnhaftigkeit der Arbeit. Sie gehe über kurzfristige Effizienz hinaus und beziehe auch ökologische und gesellschaftliche Verantwortung ein.

Götz Müller ergänzt, dass Lean damit auch eine ressourcenschonende Haltung („Lean & Green“) fördere und Führungskräfte in der Pflicht stünden, ihre Mitarbeitenden gezielt zu entwickeln. Er sieht Parallelen zu Mike Rothers Toyota Kata, bei der das Lernen und Experimentieren im Vordergrund steht. Thorsten Speil bestätigt, dass die Toyota Kata im IT-Kontext – etwa im ITIL-Modul „High Velocity IT“ – explizit als Methode empfohlen werde, um systematisch Verbesserungen zu erzielen. ITIL 4 verknüpfe Lean, Agile und DevOps eng miteinander und betone, dass kontinuierliche Verbesserung Teil der täglichen Arbeit sein müsse. Diese Verantwortung liege besonders beim Management, das die Prinzipien vorleben müsse.

Im Schlussteil richtet Götz Müller die Frage an Thorsten Speil, welche Empfehlung er IT-Leitern gebe, die das Thema Lean und Agilität vertiefen wollen. Thorsten Speil rät, sich selbst mit den Grundlagen von Lean und agilen Frameworks auseinanderzusetzen, statt das Thema zu delegieren. Nur mit eigenem Verständnis und Engagement könne eine echte Veränderung entstehen. Er empfiehlt, den Austausch mit anderen Unternehmensbereichen zu suchen, insbesondere wenn dort bereits Lean-Erfahrungen vorhanden sind, und die Prinzipien auf die gesamte Organisation auszuweiten. Wer Lean in der IT erfolgreich etablieren wolle, müsse selbst den Gemba aufsuchen – also den Ort, an dem die tatsächliche Arbeit geschieht – und dort beobachten, lernen und unterstützen.

Die Episode endet mit dem Ausblick, dass Götz Müller und Thorsten Speil das Thema DevOps in einer weiteren Unterhaltung vertiefen wollen, da es eine wichtige Brücke zwischen Entwicklung, Betrieb und kontinuierlicher Verbesserung bildet.

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