Immer Ärger mit den Mitarbeitern

Allerdings: es reicht nicht aus, Mitarbeitende zu überzeugen und die Bereitschaft für Veränderungsprozesse zu wecken. Häufig sind es persönliche Barrieren und Blockaden, die überwunden werden wollen, um Flexibilität und Kreativität, partnerschaftliches Miteinander und Teamfähigkeit im praktischen Verhalten zeigen zu können.
Eine uralte Kommissweisheit kommt damit durch die Hintertür zu ungeahnten neuen Ehren: solange die Truppe offen meckert, geht es ihr gut. Und gutgehen muss es der Unternehmenstruppe, wenn sie gewinnen will. Will, wohlgemerkt. Nicht soll.
Damit wird deutlich, dass das geistige Gepäck, das die meisten Unternehmen mit sich tragen, für den Weg in die Zukunft noch komplettiert werden muss. Das Hauptproblem der Mehrzahl der Unternehmen ist ihre Unfähigkeit etwas auszuprobieren, und, was unabdingbare Voraussetzung dafür ist, mit Rückschlägen umgehen zu können, sie nicht nur zu verkraften, sondern sie gezielt kreativ-lernend zu verwerten. Es ist diese Zangenbewegung, die die Betriebe zu zerquetschen droht.

Werte wie Selbstständigkeit, Selbstverantwortung und Individualität haben Unterordnung und Gehorsam abgelöst.

Wer Flexibilität, Kundennähe und die ständige Weiterentwicklung des Unternehmens zu elementaren Bestandteilen erhebt, der muss dies auch in seinem Personalmanagement überdeutlich umsetzen. In einer solchen Struktur finden sich die besten Mitarbeiter wieder und sind gewillt, ihre Leistungsfähigkeit und ihr Wissen in das Unternehmen einzubringen. Kreativität, Experimentierfreude und kooperative Arbeitsformen dienen darin nicht nur der erfolgreichen und befriedigenden beruflichen Tätigkeit. Sie sind auch die Quellen für Innovation, Verbesserungen und den wirtschaftlichen Erfolg. Zur optimalen Nutzung vorhandener Fähigkeiten gehört auch, Fehlzeiten und Krankenstände systematisch zu hinterfragen. Zu mehr Transparenz tragen auch Personalbilanzen bei, um Verbesserungsprozesse plastisch und nachvollziehbar darzustellen.

Innovation wird in Zukunft vor allem eine soziale Innovation sein müssen, das heißt, eine umfassende Verhaltensänderung bei Führungskräften und Mitarbeitern. Diese soziale Innovation wird sich nicht auf Firmen beschränken, sie wird für die gesamte Gesellschaft notwendig. Die Fragen, die sich stellen lauten: beherrschen wir das Management der weichen Faktoren? Wie gehen wir mit uns selbst um? Wie gehen wir mit unseren Mitarbeitern um? Wie wollen wir die Organisationsproduktivität erhöhen?

Eine altbekannte Tatsache rückt damit wieder stärker ins Bewusstsein: unternehmerisches Handeln ist nur mit den Mitarbeitern möglich. Eine zweite Erkenntnis betrifft die Neuorientierung und Veränderung selbst. Bisher wurde Produktivität fast immer nur in der Produktion und Kostenstruktur verbessert. Kaum jemand richtete seine Aufmerksamkeit auf die Produktivität von Organisation und Organisationsstrukturen. Es wird deshalb auch sehr schnell deutlich, dass die Produktivität von Bürokratien oder festgefahrenen, verkrusteten Strukturen gering sein muss. Die Organisationsproduktivität verbessern heißt, die Aufmerksamkeit auf die Mitarbeiter und deren Können zu lenken, deren Zusammenarbeit zu verbessern und produktiver zu gestalten. Dazu taugen aber die traditionellen Managementmethoden nicht.

Verhindert der Erfolg von gestern den Erfolg von morgen?

Viele bislang erfolgreiche Führungskräfte, aber auch Mitarbeitende müssen dabei lernen, über ihren eigenen Schatten zu springen, und akzeptieren, dass ihre Erfolgsrezepte von früher kein Garant für die Zukunft sind. Lernen in Unternehmen und im Management bedeutet, ein neues Verständnis für ein Miteinander, wie es uns viele Kreisläufe in der Natur vormachen, zu entwickeln. Bislang bleiben die Kompetenz und der Ressourcenreichtum des Mitarbeiterpotentials weitgehend ungenutzt.

Anstatt sich mit den menschlichen Partnern zu beschäftigen, mit ihnen zu plaudern, zu diskutieren und zu spielen, bevorzugen Erwachsene und Kinder immer häufiger den technischen Partner Computer als Interaktions- und Spielgefährten. Diese Entwicklung wirkt sich auch im Unternehmen aus und findet dort seine Fortsetzung. Das Management hat mit dem Computer einen qualitativ neuen und völlig anders gearteten Kommunikations- und Interaktionspartner gewonnen. Der Mensch-Maschine-Dialog hat für mich damit eine andere Dimension erreicht, oft auf Kosten der Mensch-Mensch-Kommunikation. Auch dagegen gibt es ein einfaches Rezept, das sich oft mit dem Schlagwort Management-by-walking-around verbindet, aber deswegen noch lange nicht umgesetzt wird. Meistens werden so die nächsten Fehler bereits programmiert, und der Pendel- oder Reparaturkreislauf beginnt von vorne, nur mit anderen Vorzeichen.

Meines Erachtens liegt der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens im Umgang mit den Menschen. Da hilft kein Programm, egal ob es Lean Production, Business Reengineering oder TQM heißt. Entscheidend ist einzig und allein der Umgang miteinander.

Braucht lean einen neuen Manager-Typ?

Flache Hierarchien sind keine Selbstläufer, wenn die Bereichsgrenzen nicht in den Köpfen beseitig werden. Sie werden sogar zum Hemmnis, wenn nicht mehr Verantwortung und Entscheidungsfreiheit an untere Ebenen delegiert werden. Wenn Führungskräfte auf mittlerer und unterster Ebene nicht die notwendige Reife und Erfahrung, nicht das notwendige Wissen für sachgerechte Entscheidungen haben, kommt es zu umfassenden Rückdelegationen, die häufig vorzufinden sind.

So sind viele Manager nach Japan gereist und haben erfahren, dass der Geist und Wille des Vermeidens von Verschwendung, der hinter den Lean-Techniken steht, sich nicht nur auf die Produktion erstreckt, sondern alle Funktionen des Unternehmens umfasst. Allzu oft betrachtet man diese neue Managementkonzeption nach dem Motto, wie man ganz schnell zu geringsten Kosten und möglichst ohne Änderung des eigenen Denkens und Verhaltens die Früchte einer höheren Produktivität ernten kann. Leider vererbt sich diese Einstellung, indem sich die Mitarbeiter dann nicht mit den Zielen ihrer Meister oder Schichtleiter identifizieren. Sie tun ebenfalls nicht mehr als das Notwendigste. Man hat kein Vertrauen zueinander.

Jede Organisation, das Unternehmen, der Sportklub, der Karnevalsverein und mit Abstrichen auch die Familie – befinden sich ständig zwischen diesen zwei Extremen: der absoluten Ordnung, dem Zustand völliger Stabilität, und dem Chaos, dem Moment, in dem alles möglich ist und eine völlige Flexibilität herrscht. Jede Firma hat eine Tendenz zur Ordnung – keine Struktur ist darwinistischer, keine fördert mehr den Fitten. Demgegenüber begünstigen verflüssigte Strukturen die inneren Konkurrenzen und sind manchmal Nährboden für heftige Machtkämpfe. Dafür haben Franzosen eine bildhafte Prozessbeschreibung: un panier de crabes – ein Korb voller Krebse; alle kneifen sich, um höher oder gar herauszukommen. Warum richten sich Unternehmen jetzt nicht bequem in dem für sie natürlichen Zustand der Bürokratie und Hierarchie ein?