Ihre organisationale Struktur: für eine unvorhersehbare Zukunft gerüstet?

Längst stecken wir mitten drin in einer Hochgeschwindigkeitswirtschaft, die Zukunft rückt quasi im Zeitraffer an. Permanente Vorläufigkeit wird zur Normalität. Überleben werden in diesem Kontext nur die Unternehmen, deren Grundgefüge adaptiv dazu passt. Hie und da ein Klacks Tünche, um sich einen modernen Anstrich zu geben?
Das reicht nicht. An organisationalen Innovationen kommt niemand vorbei.

Jede technologische Verbesserung führt dazu, dass die nächste Verbesserung rascher erreicht werden kann. In allen Branchen wird es nun Pioniere geben, die die Digitalisierung für völlig neue, noch nie dagewesene Anwendungen nutzen. Wir wissen nicht, ob sie kommen oder wann sie kommen, doch wenn sie kommen, dann kommen sie schnell. Allzu gern bescheinigen sich die Manager hierzulande, dafür „eigentlich“ gerüstet zu sein. Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre: Das trifft die Lage wohl eher.

So ist die überwältigende Mehrheit der Führungskräfte in der deutschen Wirtschaft mit der fortschreitenden Digitalisierung mehr oder minder überfordert, wie eine aktuelle Studie der BWA Akademie deutlich macht. Demnach stoßen 89 Prozent der Manager in Deutschland beim Thema Digitalisierung an ihre Grenzen. Hiervon sind 28 Prozent vollkommen überfordert, weitere 61 Prozent zumindest teilweise. Lediglich elf Prozent sind bei der Digitalisierung auf der Höhe der Zeit.

Zudem ist nichts mehr auf Jahre hinaus planbar. Fortan wird man sich aufmachen müssen, ohne den genauen Weg schon zu kennen. „Dem Gehenden legt sich der Weg unter die Füße“, heißt es so schön. Denn in Wirklichkeit geht es nicht um die Digitalisierung per se, sondern um die bahnbrechend neuen Geschäftsideen, die durch sie ermöglicht werden. Und dazu braucht es eine passende organisationale Struktur.

Der übliche Bremsklotz: die pyramidale Unternehmensstruktur

Die rasanten technologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungen zwingen die Unternehmen zum raschen Handeln. „Wir sind dran, aber das dauert“ hört man fast überall. Bei manchen ruckt es tatsächlich erfreulich. Doch viele laufen sich viel zu langsam warm. Und Bremser stehen an jeder Ecke. Sowas kann sich kein einziges Unternehmen noch länger leisten. Denn je schwerfälliger eine Organisation, desto anfälliger ist sie für Überholmanöver.

Oft genug spürt man förmlich den fehlenden Handlungswillen. Vorne wird besänftigt, vertröstet und eingelullt. Hinten herum aber wird gemauert, weil man persönlich mehr zu verlieren als zu gewinnen hat, zumindest gefühlt. Natürlich fällt der Abschied von Routinen, die früher mal funktionierten, nicht allen leicht. Er ist aber unumgänglich. Wo bleibt also der Gestaltungswille, mit dem sich die Macher im Management so gerne schmücken?

Abwarten ist keine Option. Und Hoffen kein Plan. Denn „später“ heißt heute nicht selten „zu spät“. In der Digitalökonomie wird Zögerlichkeit knallhart bestraft. Warum es dann trotzdem dauert und dauert und dauert? Weil man den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland nicht wirklich anpacken will. Es ist das ganz große Ding, die heilige Kuh: das organisationale System, der Bremsklotz Unternehmensstruktur.

Die gleichen Manager, die sich regelmäßig das neueste Smartphone nebst neuem Dienstwagen leisten, bleiben einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Dies hat sich bereits derart verfestigt, dass andere Konstellationen vielen als praktisch undenkbar erscheinen.

Das bessere Organisationsmodell wird den Wettlauf gewinnen

Neue Businesszeiten können nicht auf traditionelle Weise gemanagt werden. In einer Umgebung von gestern kann man nicht auf Gedanken für morgen kommen. Hohe Dynamik kann nicht durch starre Prozesse entstehen. Exponentielle Entwicklungen sind in linearen Organisationen nicht machbar. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen.

Solange sich an den Grundstrukturen nichts ändert, ist alles andere nur Puder und Schminke. Ohne einen organisationalen Umbau ist digitale Transformation gar nicht möglich. Mit Topdown-Formationen kommt man fortan nicht weit. Gegen die quirligen Netzwerkorganisationen der Jungunternehmen haben sie nicht den Hauch einer Chance.

Es reicht einfach hinten und vorne nicht mehr, in hektischer Betriebsamkeit immer nur weiter an Wandel-Wehwehchen herumzudoktern und im Trippelschritt-Modus ein paar Spielwiesen freizugeben, um etwas agiler zu werden. Die neuen Methoden sind alle da. Doch bei einem alten „Betriebssystem“ bringt das wenig. Damit kuriert man höchstens Symptome. Besser, man geht an die Wurzel des Übels und kümmert sich um die Gesamtkonstitution.

Im Kern ist das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Top-Playern der Wirtschaft keins um die bessere Idee, sondern eins um das bessere Organisationsmodell. Für die „Next Economy“ wird dringend eine „Next Organisation“ gebraucht. Sie sorgt für Tempo und macht kreative, adaptive, antizipative neue Vorgehensweisen überhaupt erst möglich.

Customer Centricity: zwar gelobt, aber meist nicht gelebt

Heute erreichen Unternehmen eine Vorrangstellung nicht länger durch das, was sie tun, sondern darüber, wie der Kunde dies wahrnimmt – und was er Dritten dazu erzählt. Der Kunde ist der wichtigste Mensch im Unternehmen. Doch klassische Organisationen haben ihn nicht mal im Organigramm. Wie will man da von Customer Centricity reden? Sie wird zwar gelobt, aber nicht gelebt.

Ein zukunftsfähiges Unternehmen ist also nicht nur geprägt von einem hohen Digitalisierungsgrad, neuen Führungsmethoden und einer Kultur des ständigen Wandels, sondern auch von einer tatsächlich gelebten Kundenzentrierung. Benötigt wird demnach ein Organisationsmodell, das den Kunden systematisch in den Mittelpunkt stellt und dies auch optisch sichtbar macht. Kein einziges gängiges Organisationsmodell tut das bislang.

Transformation bedeutet zudem immer auch Transition, also Übergang. Hierfür werden spezielle Funktionsträger gebraucht, die Verbindungen schaffen und Wege ins Neuland ebnen. Dazu zählen auch Koordinatoren, die das Zusammenspiel zwischen künstlicher und menschlicher Intelligenz organisieren und Mensch-Maschinen-Interaktionen geschmeidig machen. Zudem müssen neuartige Partnerschaften zwischen Alt- und Jungunternehmen zusammengekoppelt werden.

Zahlungsbereite Menschen, Toptalente und auch die Gesellschaft erwarten darüber hinaus, dass ein Unternehmen hehrere Ziele verfolgt als Marktführerschaft und Maximalrenditen. Sie wollen wissen, welchen Nutzwert ein Anbieter den Menschen bietet. Dieser Nutzwert, der Daseinssinn, das Warum, der höhere Zweck heißt im Englischen „Purpose“. Er bildet den Kern eines Unternehmens. Wie sich all das konkret umsetzen lässt? Im Rahmen von neun Aktionsfeldern zeigt das Orbit-Modell eine Handlungsanleitung, um gut für die Zukunft gerüstet zu sein.