Stark regulierte Branchen: Es ist Lean in der Luft

Die Coronapandemie hatte wirtschaftliche Folgen für alle Branchen. Doch die Luftfahrtindustrie litt besonders. Von Umsatzeinbußen, zu mangelnden Fachkräften, zu Sicherheitsfragen - eine Auseinandersetzung mit diesen Problemen wurde nicht verschont. Dazu, wie eine starke regulierte Branche von Lean profitieren kann.

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Die Luftverkehrsbranche ist einer der am stärksten von der Coronapandemie betroffenen Sektoren: von Grenzschließungen bis zu Reisebeschränkungen. Der Passagierflugverkehr kam zeitweise nahezu zum Stillstand. Ein Jahr nach dem Ausbruch des Virus gab es bereits rund 50 Prozent weniger Flugverbindungen als vor der Pandemie. Da Passagierflüge gestrichen wurden, gingen jedoch auch Frachtkapazitäten verloren, und die weltweiten Exporte sanken drastisch. Fluggesellschaften, Flughäfen und andere Marktteilnehmer erlitten dementsprechend starke Umsatzeinbußen. In der Folge wurden viele Mitarbeiter in Kurzarbeit versetzt oder entlassen.

Die Luftfahrtindustrie: am stärksten von Corona betroffen

Jetzt, da sich die Covid-Krise wieder beruhigt hat, zeigt dies kräftige Auswirkungen. Der Flugverkehr nimmt wieder stark zu. Spätestens Anfang 2024 sollen die Passagierzahlen das Niveau von 2019 erreichen. Doch die Branche sieht sich durch Corona mit einer neuen Dynamik konfrontiert: Neben der gestiegenen Passagiernachfrage, mangelnder Fachkräfte, den Betriebskosten und Sicherheitsfragen muss sich die Branche auch mit gesundheitlichen Aspekten auseinandersetzen. Und sich um Probleme kümmern, die auf Nachhaltigkeitsaspekte und den zunehmenden Druck in Bezug auf die Umweltauswirkungen zurückzuführen sind.

Kundenzufriedenheit in einem verknüpften Betrieb

Für diesen bereits stark regulierten Betrieb bedeutet dies, dass eine noch sorgfältigere Organisation erforderlich ist, um die Effizienz der Abläufe zu erhalten. Dies jedoch ist nicht einfach. Der Flughafenbetrieb besteht aus voneinander abhängigen und miteinander verknüpften Vorgängen: Verspätete oder gestrichene Flüge, verpasste Anschlussflüge, verlorenes Gepäck und lange Wartezeiten beeinflussen einander und können die Kundenzufriedenheit beeinträchtigen. Dies berichten Sercan Demir und Turan Paksoy in einem Research Article zu "Lean management tools in aviation  industry: New wine into old wineskins".

In dieser Hinsicht sind die Fluggesellschaften bestrebt, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und gleichzeitig die Sicherheit zu gewährleisten, indem sie ihre Prozesse schrittweise verbessern. In diesem Zusammenhang suchen die Fluggesellschaften nach effizienten Methoden. Etwa um die sich schnell ändernden Kundenanforderungen besser zu erfüllen und gleichzeitig die Betriebskosten zu senken.

Laut den Autoren Sercan und Turan wurden zu diesem Zweck Automatisierung und Digitalisierung in den vergangenen Jahrzehnten in erheblichem Maße in den Flughafenbetrieb integriert. Da jedoch eine kontinuierliche Prozessverbesserung wünschenswert ist, wird stattdessen der Übergang zu einem nachhaltigen Lean Management vorgeschlagen.

Lean in Krisensituationen

Die Lean-Management-Philosophie bietet nicht nur Instrumente, die es den Fluggesellschaften ermöglichen, Krisensituationen wie die Pandemie zu überstehen, indem sie widerstandsfähige und flexible Dienstleistungssysteme schaffen, erklären die beiden Forschenden. Sie macht die gesamte Wertschöpfungskette effizienter, fehlerfreier und sicherer. Auf diese Weise wird ein harmonisches System geschaffen, das die Lösung für einen Betrieb liefert, der aus miteinander verknüpften Aktivitäten besteht.

Vor diesem Hintergrund stellen die Autoren Lean-Tools wie TPM, Six Sigma, JIT und Engpassanalyse vor, die der Luftfahrtindustrie helfen können: bei der Senkung der Betriebskosten, der effizienten Nutzung der Mitarbeiter und ihrer Fähigkeiten sowie der Schaffung eines sicheren Arbeitsumfelds und der Koordinierung des Passagierflusses auf Flughäfen.

Regulatorische Ansprüche - mit Lean vereinbar?

Lean kann zwar theoretisch die Flexibilität und Agilität in der Luftfahrtindustrie verbessern, doch ist die genannte Branche mit hohen regulatorischen Anforderungen konfrontiert, die die Umsetzung von Lean sogar behindern können. So stellt das Europäische Parlament fest: "Mit der Schaffung des Luftverkehrsbinnenmarktes wurden auch gemeinsame Vorschriften für sein ordnungsgemäßes Funktionieren festgelegt, was in erster Linie 1) gleiche Ausgangsbedingungen und 2) ein hohes und einheitliches Maß an Fluggastschutz erfordert."

Als Folge der Covid-Krise wurden daher auch Maßnahmen ergriffen, um den Schwierigkeiten des Luftfahrtsektors zu begegnen. So wurde unter anderem ein Rahmen zur Bewältigung des drohenden Wirtschaftsabschwungs vorgelegt. Er ermöglicht den Mitgliedstaaten, Unternehmen zusätzlich zu den Möglichkeiten, die die bestehenden Beihilfevorschriften bieten, zu unterstützen. Doch diese Regulationen sollen nicht bedeuten, dass Lean von den Flugbetriebsunternehmen nicht implementiert werden kann. Vielmehr sollte es für jedes Unternehmen ein wichtiges Anliegen sein, berichtet Proponent, das weltweit größte unabhängige Vertriebsunternehmen für Luft- und Raumfahrtprodukte.

Lean Umsetzung in der Luftfahrt

Als Fallbeispiel, zeigt Proponent FedEx Express auf, eine große amerikanische Frachtfluggesellschaft mit Sitz in Memphis in den Vereinigten Staaten. Welches angesichts der Wirtschaftskrise um 2008 bestrebt war, seine Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. Um dies zu erreichen, entschied man sich für die Anwendung der Lean-Prinzipien. Laut James P. Womack, Gründer und Direktor des Lean Enterprise Institute, gehören zu den wichtigsten und leicht umzusetzenden Lean-Prinzipien das Hören auf das Feedback von Kunden und Mitarbeitern, die Förderung des "Fertigungsflusses" und die Wiederholung dieser Grundsätze.

Vor den Veränderungen wurde ermittelt, dass die Mitarbeiter durchschnittlich 1,3 bis 2,4 Stunden pro Tag unterwegs waren, um Teile abzuholen. Und dass alle Mitarbeiter insgesamt 106 Fahrten pro Tag unternahmen, um Verbrauchsmaterial zu holen. Nach der Einführung der Lean-Prinzipien konnte FedEx Express den Zeitaufwand für die Abholung von Teilen drastisch reduzieren (0,47-1,3 Stunden), und die Durchschnittszahl der von allen Mitarbeitern unternommenen Fahrten sank dabei auf 25 pro Tag. Somit konnte schließlich die Produktivität im Unternehmen erhöht und die Wirtschaftskrise überstanden werden.

^{*) Mit der Erstellung dieses Textes wurde von uns das futureorg institut beauftragt, welches wiederum Frau Sali Abbas hiermit beauftragt hat.}

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