Die Arbeit der Zukunft braucht Rollen statt Stellen

Die Arbeit der Zukunft ist adaptiv, kollaborativ, transfunktional und hochdigital. Nicht nur die Berufsbilder, auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden ändern sich ständig. Starre Stellenbeschreibungen passen nicht länger. Agile Rollenkonzepte sind deutlich besser geeignet.

Mit dem Voranschreiten des Fortschritts und dem Aufstieg junger Unternehmen entstehen gänzlich neue Geschäftsmodelle, neue Organisationsdesigns, neue Formen der Arbeit, ein neues Führungsverständnis - und völlig neue Berufe wie etwa diese: Smart-City-Entwickler, Roboter-Disponent, 3D-Handwerker, KI-Trainer, Prompt Engineer, Metaverse Creator, Technologie-Ethiker, Circular-Economy-Designer. Doch auch die werden wieder verschwinden, um noch neueren Berufsbildern Platz zu machen.  

Und das wird, wie alles andere auch, immer schneller passieren. Fortan werden wir Mitarbeitende brauchen, die multiperspektivisch denken und kombinatorisch handeln, sich ständig weiterentwickeln und, aufbauend auf einem breiten Wissensfundament, Gesamtzusammenhänge verstehen. Grundvoraussetzung dafür und zugleich unverzichtbar ist eine lebenslange, eigeninitiative Lernbereitschaft sowie ein laufendes Up- und Reskilling, um für die sich ständig wandelnde Zukunft gerüstet zu sein.

Stellenbeschreibungen ähneln einem Vorgabenkorsett 

In klassischen Organisationen sind eine Stelle und ihr Aufgabenpaket an die Person gebunden. Der Stelleninhaber hat nur die Aufgaben zu erledigen, die ihm im Rahmen einer statischen Stellenbeschreibung zugedacht werden. Entsprechend der notwendigen Kompetenzen wird er im Zuge einer Ausschreibung angeworben, über einen vordefinierten Recruiting-Prozess ausgewählt und dann in die Stelle eingearbeitet. 

Die Stelle definiert auch den dazugehörigen Zuständigkeitsbereich. Wofür man nicht zuständig ist, darum hat man sich nicht zu kümmern. Fertigkeiten, die der Stelleninhaber zwar besitzt, aber im Rahmen seiner Stelle nicht braucht, gehen dem Unternehmen verloren. Kompetenzen hingegen, die zur Stelle gehören, die der Stelleninhaber jedoch nicht hat, müssen mühsam erworben werden. 

Heißt: Man passt den Menschen an die Stelle an - und nicht, wie es sein sollte, umgekehrt. Solch statische Positionen verhindern agiles Handeln. Zudem blockieren eng gefasste Stellenbeschreibungen die Potenzialentfaltung. Sie ähneln einem Vorgabenkorsett. Doch lässt man Menschen nach einem starren Regelwerk tanzen, werden sie zu Marionetten.

Angesichts ständigen Wandels sind Rollen besser geeignet

In einem instabilen Umfeld und angesichts ständigen Wandels sind Rollen, die man nicht länger fest an Personen koppelt, viel effizienter. So kann die Aufgabenverteilung deutlich flexibler an die sich rasant verändernden Umstände angepasst werden. Rollenkonzepte sind stärkenbasiert. Der Rolleninhaber übernimmt Verantwortung für die Aufgabenpakete, die zu seiner Rolle gehören. 

Oft wählen die Rolleninhaber für sich pfiffige Namen. Elon Musk nennt sich Technoking of Tesla, sein CFO Zach Kirkhorn ist Master of Coin. Die Titel sind sogar offiziell bei der US-Börsenaufsicht eingetragen. Anderswo hört man vom Content Magier, Customer Care Hero, Intergalactic President, Master of the IT-Universe, Chief Happiness Officer, Social-Media-Derwisch, Head of New Horizons. Um den Grad der Kompetenz zum Ausdruck zu bringen, stellt man gern ein Junior oder Senior voran.

Der Rolleninhaber beschreibt seine Aufgaben selbst 

Was die Rolle darf und was nicht, wird in Vereinbarungen festgelegt. Der Rolleninhaber beschreibt dabei seinen Aufgabenbereich selbst. Durch die damit verbundene Selbstreflexion wird der Sinn der eigenen Arbeit im Gesamtkontext klarer und die Verbindlichkeit steigt. Motivation, Engagement und Produktivität werden höher.  

Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen und in mehreren Projektteams gleichzeitig arbeiten. Zudem kann eine Rolle nur zeitweise besetzt sein. Arbeitsspitzen werden so viel besser ausgeglichen und Kompetenzbedarfe kurzfristig gedeckt, ohne gleich neue Mitarbeitende einstellen zu müssen oder andere zu entlassen.

Der/die Einzelne wählt seine Rolle – oder wird gewählt 

Und wie geschieht die Rollenverteilung? Dezentrale Organisationen schaffen dafür Rollenmärkte. Sie bestimmen also nicht, wer welchen Aufgabenkomplex übernimmt, sondern favorisieren Freiwilligkeit. Der Einzelne wählt für sich eine passende Rolle aus.

Oder man wird vom Team für eine Rolle gewählt. So ist es sehr wahrscheinlich, dass sich die jeweils kompetenteste Person durchsetzt. Menschen wählen in solchen Fällen nur nach Beliebtheit? Weit gefehlt! Denken wir zurück an die Schulzeit. Galt es, im Mannschaftssport zu gewinnen, haben wir die jeweils Besten ins eigene Team gewählt. Und je nach Sportart waren das ganz verschiedene Personen.  

Menschen haben ein ziemlich gutes Gespür dafür, wer für einen bestimmten Job im Team der/die Richtige ist. So entstehen natürliche Hierarchien, wohingegen in klassischen Unternehmen institutionalisierte Machthierarchien regieren. Dort spielt man politische Spielchen. Und man verfolgt Ego-Ziele.

Rollenkonzepte orientieren sich an den Stärken einer Person  

Der Rolleninhaber arbeitet an dem, was er am besten kann und auch mag. Zudem kann er sich in neue Bereiche hineinentwickeln. So ermöglichen Rollenkonzepte auch dem einzelnen Mitarbeitenden mehr Flexibilität. Je nach Lebensphase lässt sich der Aufgabenumfang seiner Rolle erhöhen oder reduzieren. 

Gerade junge High Potentials möchten oft schnell Verantwortung übernehmen, eigenständig arbeiten, Dinge voranbringen und Maßgebliches mitgestalten. Rollen bieten genau diese Möglichkeit: Während Stellen einen engen Käfig schaffen, in dem sich profilierte Mitarbeitende nicht wirklich entfalten können, geben Rollen nur die Leitplanken vor.  

Die wichtigste Aufgabe einer Company, die den Sprung nach vorn machen will, ist fortan die, die vielversprechenden Flugversuche von Pionieren und Innovatoren nicht zu verhindern. Ein Vogel kann nur zeigen, wie hoch und wie weit er fliegt, wenn man ihn aus seinem Käfig entlässt.

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