Business Systemics – Steuern und Regeln der Wertströme nach dem ToC Durchsatzcontrolling

Oft findet man in der Literatur diesen Prozess als 5-Schritte-Prozess definiert. Ich erkläre, weshalb ich nur 4 Schritte sehe.

An der folgenden Abbildung, die Sie noch aus dem vorigen Beitrag kennen (Abbildung 5) kann man das Zusammenspiel der einzelnen Wertströme inkl. der darin liegenden Engpässe gut erkennen.

Der gesamte Ablauf zum Lösen eines Problems des Marktes läuft von (1) nach (6). Diesen bezeichne ich als Wertstromkette, die aus 3 Wertströmen besteht. Es gibt pro Wertstromkette immer nur genau einen Engpass, der in einer der 3 Wertströme liegen muss. Die Engpässe und möglichen Engpässe sind mit einem roten Kreis dargestellt. Es ist ganz wichtig zu verstehen, dass, wenn man die gesamte Wertstromkette betrachtet, in genau einem Wertstrom dieser Kette der genau eine Engpass liegt. Nehmen wir das Beispiel aus dem vorigen Beitrag, wo das Problem des Kunden gelöst werden sollte, dass dieser über ein selbst geschossenes Bild in einem Geschäft mit diesem Bild direkt im Onlineshop nach diesem oder ähnlichen Produkten suchen möchte. Gibt es die BI Basisfähigkeit nicht, Bild in Text umzuwandeln, dann liegt in diesem Moment der Engpass im Wertstrom „BI Basis“. Gibt es diese Basisfähigkeit aber oder wurde sie gerade erstellt und dem Wertstrom „BI für Fashion“ zur Verfügung gestellt, dann liegt der Engpass im Wertstrom „BI für Fashion“.

Um diesen Engpass in einen der 3 Wertströme zu finden helfen die aufgeführten 4 Schritte weiter.

Je Wertstromkette sollte im Schritt 1 der Engpass identifiziert werden. Der Engpass muss nicht immer in der Wertstromebene 1 allokiert sein, sondern kann auch in Wertströmen der Wertstromebene 2 liegen, die für diesen Wertstrom Produkte bauen oder Services liefern, die eine bestimmte funktionale Fähigkeit bereitstellen. Das habe ich eben an dem Beispiel ausgeführt. Dieser Engpass begrenzt den Durchsatz der gesamten jeweiligen Wertstromkette. Hierbei ist das Wort Engpass nicht negativ belastet. Engpässe können auf verschiedene Art vorliegen. Ich nenne mal einige Beispiele.

1. Fehlende funktionale Fähigkeiten
2. Fehlende Skills und Kapazitäten von Menschen.
3. Unzureichende Anzahl an Menschen mit bestimmten Skills und Kapazitäten.
4. Unzureichende Anzahl an Maschinen.
5. Unzureichend gute und passfähige Problembeschreibung.
6. Keine Ideen für Lösungsoptionen ein Problem zu lösen.

Woran erkennt man einen Engpass? Befindet man sich beispielsweise in einem Produktionsbetrieb in einer Werkhalle dann stapeln sich vor einer Maschine, die Engpass ist, die Teile die von dieser verarbeitet werden müssen. Bei einer Softwareentwicklung stapeln sich vor dem Schritt des Programmierens die Konzepte, die umgesetzt werden müssen, wenn die Programmierung der Engpass ist. Der Input vor einem Engpass staut also

Je schneller der Engpass arbeitet, desto schneller arbeitet die Wertstromkette. In dem Schritt 2 muss für eine maximale Auslastung des Engpasses gesorgt werden. Je nach identifizierter Ursache aus Schritt 1 muss reagiert werden. In diesem Schritt wird noch nicht investiert, sondern mit den vorhandenen Mitteln optimiert. In der Praxis hat sich gezeigt, dass das in der Regel möglich ist. Deshalb muss alles andere dieser Entscheidung des Schrittes 2 nachstehen. Diese Unterordnung ist Bestandteil des Schrittes 3. Aktivitäten, die zu einem Engpass gehören, dürfen beispielsweise niemals still stehen. Jeder Stillstand an der Engpassressource hat unmittelbare negative Auswirkungen auf den Durchsatz der Wertstromkette. Aktivitäten, die nicht zu einem Engpass gehören, können in diesem Sinne auch ruhen. Diese wirken nicht auf den Durchsatz und können unter Umständen die Engpasstätigkeiten noch weiter in Zugzwang bringen, wenn sie weiter am Laufen gehalten werden. Im vorigen Beitrag habe ich das für einen Händler am Beispiel des Engpasses Logistik und der Optimierung im Marketing ausgeführt.

Nachgelagert kann man im Schritt 4 über zusätzliche Investitionen am Engpass nachdenken, um die Kapazität dieses zu erweitern. Diese sollten allerdings sorgfältig abgewogen werden, da dadurch die Kosten erhöht werden. Nach Erweiterung des Engpasses kann sich ein anderer Engpass in der Wertstromkette bilden. Das haben wir im obigen Beispiel gesehen, wo der Engpass von Wertstrom „BI Basis“ zu Wertstrom „BI für Fashion“ wandert. Auch innerhalb eines Wertstroms kann der Engpass natürlich wandern. In diesem Falle startet man, dann wieder bei Schritt 1 und identifiziert den neuen Engpass. Der gesamte Kreislauf geht dann von vorne los. Ich habe vorhin von 5 Schritten geschrieben. Dieses Gehen zum Schritt 1 wird in vielen Büchern und Beiträgen zu diesem Thema als Schritt 5 bezeichnet. Für mich ist es das nicht, denn es schließt sich hier nur der Kreislauf.

Dieser beschriebene 4-Schritte-Prozess ist zirkulär und ohne Ende. Die 4 Schritte laufen immer und immer wieder ab. Ein Ziel und damit ein Ende dieses Prozess kann es deshalb nicht geben, weil es keinen optimalen Punkt gibt, den man anstreben kann. Der Durchsatz eines jeden Wertstroms der Wertstromebene 1 ist quasi unbegrenzt, oder besser gesagt, die Grenze liegt im Markt, mit dem Vorhandensein von zu lösenden Problemen.

An diesem Prozess erkennt man vielleicht bereits, dass die Wertströme anders, als von mir oft in Büchern gefunden, gesteuert und geregelt werden sollten. Und damit kommen wir zu den Kennzahlen und dem Durchsatzcontrolling, welche ich im vorigen Beitrag bereits angerissen habe.

Kennzahlen des Durchsatzcontrollings

Am Ende des vorigen Beitrages habe ich einen Ausblick auf diesen Beitrag gegeben. In diesem Kontext habe ich die 3 wichtigsten Kennzahlen erwähnt, mit denen man Wertströme steuert und regelt. Das greife ich nun auf und detailliere.

Wie wir ja wissen ist das Ziel eines jeden Wertstroms, und damit auch eines Unternehmens, Probleme der Kunden in Lösungen zu transformieren und dabei mehr Geld einzunehmen als auszugeben. Dann überlebt das Unternehmen. Überleben ist das oberste Ziel eines jeden Wertstroms und damit eines Unternehmens. Daraus ergeben sich die 3 wichtigsten Kennzahlen.

1. Kennzahl Durchsatz (D): Durchsatz ist die Rate mit der ein Wertstrom, und damit auch ein Unternehmen, da ein Unternehmen ja aus in sich verschachtelten Wertströmen besteht, Probleme in Lösungen transformiert, und damit einen Wert generiert.
2. Kennzahl Bestände und Investitionen (BI): Bestände und Investitionen sind alle Mittel, die in einen Wertstrom, und damit in ein Unternehmen, fließen, um in Durchsatz umgewandelt zu werden.
3. Kennzahl Betriebskosten (BK): Betriebskosten sind alle Mittel, die in einen Wertstrom, und damit in ein Unternehmen, fließen, um Bestände und Investitionen in Durchsatz umzuwandeln.

Ich möchte den Unterschied zwischen den Kennzahlen BI und BK erklären und an verschiedenen Organisationen spiegeln. Dieser Unterschied ist zum Verständnis von Durchsatzcontrolling immens wichtig. Die Bedeutung beider Kennzahlen ist von der Daseinsberechtigung des jeweiligen Wertstroms oder Unternehmens abhängig. Ein Copyshop wird beispielsweise seine Ausgaben für Druckertinte als Bestand und Investition führen, denn die Tinte wird zu einem Enderzeugnis, der Kopie verarbeitet. Wo hingegen ein Beratungsunternehmen Ausgaben für Druckertinte als Betriebskosten führen würde. Denn in diesem Unternehmen fließt die Druckertinte nicht in ein Endprodukt, in diesem Fall einer Information, ein. Das Papier, auf dem diese über Druckertinte aufgebrachte Information steht, wird als Verschleißmaterial betrachtet.

Alleine dieses kleine Beispiel, das ich übrigens aus dem überaus interessanten Buch „Wege zum Ziel“ von Uwe Löbel entnommen habe, unterstreicht die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes, der hinter dem Durchsatzcontrolling steht. Jeder Wertstrom im Unternehmen muss sich dem großen Ganzen im Unternehmen unterordnen, denn sonst werden Kennzahlen falsch interpretiert und darauf aufbauend Entscheidungen auf Basis falscher Prämissen getroffen. Darauf komme ich gleich an einem Beispiel einer Make-or-Buy Entscheidung in einem Unternehmen zu sprechen.

Im vorigen Beitrag haben wir angedeutet, dass Durchsatz die wichtigste Kennzahl ist. Diese gibt direkt an, wie viel Wert ein Unternehmen generiert. Sie ist des Weiteren nicht unternehmensseitig begrenzt. Die Grenze gibt der Markt über das Vorhandensein von Problemen an.

Die anderen beiden Kennzahlen sind intern begrenzt. Die untere Grenze liegt bei null. Die zweitwichtigste Kennzahl sind Bestände und Investitionen und dann erst kommt die dritte Kennzahl, die Betriebskosten. Aus dieser Repriorisierung der Wichtigkeit dieser Kennzahlen in diesem Denkrahmen ergibt sich auch der Begriff Durchsatzcontrolling, im Gegensatz zum allseits bekannten Kostencontrolling. Auf weitere Kennzahlen des Durchsatzcontrollings kommen wir gleich zu sprechen.

Ich möchte jedoch vorher noch einmal den Link zum 4-Schritte Prozess setzen. Der Engpass je Wertstrom bestimmt direkt den Durchsatz, welche die wichtigste Kennzahl darstellt. Damit ist also klar wie wichtig es ist, den Engpass je Wertstrom zu kennen und diesen zu managen, was die Wichtigkeit des oben besprochenen 4-Schritte Prozesses aufzeigt.

Und um Engpässe in einem Unternehmen erkennen zu können, muss man dieses in ineinander verschachtelte Wertströme zerlegen, wie ich es in den vergangenen 4 Beiträgen vorgeführt habe. Diese Modellierung kann man unter anderem über ein Value Stream Mapping durchführen. Hier empfehle ich das Konzept „Fabrik im Seminarraum (FiS)“ von Ralf Volkmer (http://www.learning-factory.org/fabrik-im-seminarraum/), mit dem man im Rahmen eines Workshops Wertströme in Unternehmen end-to-end erkundet.

Die folgende Abbildung habe ich aus meinem Paper „Unternehmensbewertung nach Toc“ (http://conny-dethloff.de/mediapool/78/781999/data/Bewertung_des_Unternehmenserfolges_nach_ToC.pdf) aus dem Jahre 2009 entnommen. Die 3 oben genannten Kennzahlen finden Sie in der Abbildung eingerahmt wieder, da diese Kennzahlen wie schon erwähnt die Basiskennzahlen des Durchsatzcontrollings sind.

Die in der obigen Abbildung dargestellten Kennzahlen möchte ich gleich am Beispiel eines produzierenden Unternehmens erklären. Die Kennzahlen können auch auf jedes andere beliebige Unternehmen oder jedes andere Team, welches Werte generiert, angewendet werden. Wichtig dabei ist nur die 3 Basiskennzahlen richtig zu setzen und damit zu berechnen, denn wie wir oben kurz angedeutet gesehen haben, sind Bestände und Investitionen sowie Betriebskosten abhängig von den Zielen in Unternehmen zu setzen.

Die eingerahmten Kennzahlen Durchsatz, Bestände und Investitionen sowie Betriebskosten sind die Basiskennzahlen, wobei sich alle Managementaktionen auf den Durchsatz ausrichten müssen. Das hatten wir bereits. Eine Ausrichtung auf Durchsatz bedeutet also, das Unternehmen kann Kosten einsparen, aber nicht, wenn daraus der Durchsatz minimiert wird. Daher gewinnt die Kennzahl Durchsatz die spezielle Bedeutung.

Was drückt die Kennzahl Durchsatz aus? Der Durchsatz ist die Di?erenz von Verkaufspreisen (V) und den Tatsächlich variablen Kosten (TvK) des Endproduktes. Die Tatsächlich variablen Kosten (TvK) sind die Kosten, die dem Unternehmen für den Kauf von Zusatzteilen zur Produktion des Endproduktes entstehen. Betriebskosten sind wiederum die Kosten, die für Löhne, Versicherungen, Mieten etc. anfallen. Betriebskosten sind also die Kosten, die immer anfallen, auch wenn die Produktion still steht. Bestände und Investitionen drücken den Wert der halbfertigen Produkte und der getätigten Investitionen aus, die zur Erzeugung der Produkte notwendig sind. Diese Kennzahl drückt das im Unternehmen gebundene Kapital aus. Je geringer diese sind, desto optimaler für das Unternehmen. Allerdings müssen die Bestände und Investitionen ausreichend sein, damit der Engpass stetig optimal arbeiten kann. Investitionen kommen beispielsweise dann zum Tragen, wenn eine Produktionsmaschine durch eine leistungsfähigere ersetzt wird. Der Nettogewinn ist gleich der Di?erenz aus Durchsatz und Betriebskosten, also der Reingewinn, der dem Unternehmen bleibt. Kommen wir zu den letzten drei Kennzahlen. Diese drücken ein bestimmtes Verhältnis aus. Die Produktivität ist das Verhältnis von Durchsatz zu den eingesetzten Betriebskosten, um diesen Durchsatz zu erreichen. Der Investitionsumschlag ist das Verhältnis von Durchsatz zu den Beständen und Investitionen, um diesen Durchsatz zu erreichen. Beim Return on Investment wird das Verhältnis von Nettogewinn und Bestände und Investitionen gemessen. Je höher diese drei Kennzahlen sind desto optimaler für die Wertströme und damit für das Unternehmen.

So weit so gut, werden Sie jetzt vielleicht sagen. Wo ist die bahnbrechende neue Erkenntnis hinter diesen Kennzahlen?

In vielen Unternehmen werden Bewertungen von Entscheidungen auf lokaler Ebene durchgeführt. Das bedeutet, jeder Unternehmensbereich minimiert seine Kosten und maximiert seinen Gewinn. Das verstehen wir unter Kostencontrolling. Das müssen die Unternehmensbereiche auch so machen, da sie die ihnen gestellten Ziele erfüllen müssen. Aber ist das richtig? Nein und das werden wir gleich sehen. Schauen wir uns dieses Phänomen einmal genauer an. Beginnen wir mit den Kosten.

Auf den ersten Blick scheinen die Kosten entlang der Kette der Unternehmensbereiche additiv zu sein. Minimiert ein Unternehmensbereich seine Kosten, so werden automatisch die Kosten des gesamten Unternehmens minimiert. Ist das aber wirklich so? Ich sage aus eigen gemachter Erfahrung: Nein. Minimiert ein Unternehmensbereich seine Kosten, dann hat das in aller Regel Auswirkungen auf abhängige Unternehmensbereiche, in denen die Kosten steigen. Ein Beispiel dazu wäre das Folgende. Die Einkaufsabteilung kauft ab sofort billigere Ersatzteile ein, die eine schlechtere Qualität aufweisen. Das hat unmittelbare Auswirkungen auf die Produktionsabteilung. Die Kosten steigen, da mehr Produkte durch die Qualitätssicherung fallen. Die Kosten sind also nicht additiv entlang der Unternehmenskette.

Wie sieht es mit dem Durchsatz aus? Der Durchsatz ist ebenfalls nicht additiv. Der Durchsatz eines Unternehmens ist so groß wie der Durchsatz am Engpass. Das bedeutet, man muss den Durchsatz am Engpass optimieren und alle anderen Bereiche müssen sich unterordnen. Das hatten wir ja schon mehrfach betont und auch erläutert. Ein weiterer Aspekt ist, dass das Ziel von einzelnen Pro?tcentern in Unternehmen die Gewinnmaximierung ist. An dieser Stelle sprechen wir von einem lokalen Gewinn. Mittels Transferpreise werden die Produkte innerhalb des Unternehmens von Pro?tcenter zu Pro?tcenter ge- und verkauft. Entlang der Kette schaukelt sich so der Preis des Produktes auf. Dadurch wird der Endpreis für das Produkt künstlich in die Höhe getrieben, was es der Verkaufsabteilung des Unternehmens schwieriger macht, das Produkt am Markt zu verkaufen.

Wir haben gesehen, dass die klassische Vorgehensweise der Bewertung des Unternehmenserfolges, wo vorrangig nach lokalen Gesichtspunkten entschieden wird, einige Schwierigkeiten nach sich zieht. Diese können ein Unternehmen an den Rand der Existenz bringen.

In Unternehmen sollten also auf Basis global angelegter Kennzahlen, die in der obigen Abbildung dargestellt sind, und auf das Durchsatzcontrolling basieren, Entscheidungen getroffen werden. Das Kostencontrolling ist hier fehl am Platze. Dazu möchte ich ein Beispiel aus dem Buch von Uwe Techt „Goldratt und die Theory of Contraints“ anfügen. Es geht um eine „Make-Or-Buy“ Entscheidung. Also die Fragestellung: Sollte ein Unternehmen ein erforderliches Teil selbst produzieren oder einkaufen?

Folgende Rahmenbedingungen sind vorgegeben

• Das Rohmaterial kostet 5 Euro pro Stück.
• Der Arbeitslohn beträgt 10 Euro pro Stunde.
• Die Arbeitszeit pro Stück beträgt 15 Minuten.
• Der Overheadfaktor ist 4.

Daraus ergeben sich folgende Kennzahlen pro Stück.

• TvK = 5 Euro, da das Rohmaterial 5 Euro pro Stück kostet.
• BK = 12,50 Euro. Das ergibt sich aus 2,50 Euro Arbeitslohn pro Stück (10 Euro Arbeitslohn durch 4 geteilt, da 15 Minuten Arbeitszeit pro Stück) plus 10 Euro (4 * 2,50 Euro) Overhead pro Stück.
• TK = 17,50 Euro pro Stück, wegen TK = TvK + BK.

Gehen wir jetzt davon aus, dass das Stück im Einkauf 10 Euro kostet, würde das Unternehmen gegenüber der Eigenfertigung nach dem Kostencontrolling 7,50 Euro pro Stück einsparen. Das Unternehmen entscheidet sich für „Buy“. Aber ist das wirklich so? Stehen 7,50 Euro wirklich auf der Habenseite der GuV?

Wie wir weiter oben gesehen haben, bleiben die Betriebskosten bestehen, auch wenn nicht produziert wird. An dieser Stelle gehen wir davon aus, dass nur weil ein bestimmtes Teil nicht produziert, sondern gekauft würde, keine Mitarbeiter entlassen würden, was ja auch der Regelfall ist. Das bedeutet also nur die Tatsächlich variablen Kosten kann man gegenrechnen, die ja 5 Euro betragen. Das bedeutet, die Eigenfertigung ist um 5 Euro pro Stück billiger als wenn es kaufen würde. Das Unternehmen entscheidet sich für „Make“.

Wird jetzt aber angenommen, dass dieses Teil von einer Maschine gefertigt werden muss, die zu einem Engpass gehört, dann muss zusätzlich der Durchsatz mit in die Rechnung einbezogen werden. Das bedeutet, der Durchsatz der zusätzlich entsteht, weil die Maschine das Teil nicht fertigen muss, muss für die Bewertung mit hinzugezogen werden. Je nach Höhe des Durchsatzes an dieser Maschine müsste sich das Unternehmen entscheiden.

An diesem kleinen Beispiel sehen wir eindrucksvoll, wie verheerend Entscheidungen sein können, die aufgrund lokaler Faktoren getätigt werden (Kostencontrolling). Unternehmerische Entscheidung sollten ausschließlich im Rahmen des Durchsatzcontrollings gefällt werden.

Das Durchsatzcontrolling und damit einhergehend die Kennzahlen lassen sich wie gesagt nicht nur auf die Produktion anwenden, sondern auf alle Organisationen, die über das Liefern irgendwelcher Produkte oder Services einen Wert generieren.

Jeder einzelne Wertstrom in jeder Wertstromebene und –bereich kann nach diesem dargestellten gleichen Denkrahmen, dem Durchsatzcontrolling, mit den gleichen dargestellten Kennzahlen gesteuert und geregelt werden.

Allerdings, und das sollte man nie vergessen, sind die hier aufgeführten Kennzahlen alle samt Ergebniskennzahlen, keine Steuerungskennzahlen. Und ausschließlich über Ergebniskennzahlen sollte man ein Unternehmen niemals steuern. Ich gebe gerne eine Analogie zum Autofahren. Es wäre dann nämlich so, als würden wir erst dann nach links lenken, wenn wir rechts irgendwo gegengefahren sind und vice versa nach rechts lenken, wenn es auf der linken Seite gescheppert hat. Ergebniskennzahlen erlauben also nur einen Blick in den Rückspiegel. Sie spiegeln Ergebnisse wieder, die auf Handlungen der Vergangenheit beruhen.

Man bekommt über diese hier aufgeführten Kennzahlen Aussagen darüber, was in den Wertströmen wie gut oder schlecht geleistet wurde. Wähnt man beispielsweise den Durchsatz zu gering, durchläuft man den 4-Schritte Prozess, um den Engpass zu finden und diesen zu optimieren respektive zu erweitern. Das Thema Steuerung und Regelung und damit einhergehend die Unterscheidung in Ergebnis- und Steuerungskennzahlen greife ich an späterer Stelle in dieser Beitragsserie noch einmal detailliert auf.

Ausblick auf den kommenden Beitrag

In diesem Beitrag habe ich in das Durchsatzcontrolling eingeführt. Im kommenden Beitrag werde ich diese Erkenntnisse aufgreifen und eine Unterscheidung zum Kostencontrolling vollführen. Ich werde beispielsweise erklären, an welchen Stellen sich Kostencontrolling eignet und wo eher nicht. Ein Beispiel für eine Nichteignung haben wir in diesem Beitrag erarbeitet, denn wir haben gesehen, dass unternehmerische Entscheidungen besser auf Basis des Durchsatzcontrollings getätigt werden, als auf Basis des Kostencontrollings.

Des Weiteren werde ich in den ToC Denkwerkzeugkasten einführen. Mit diesen Denkwerkzeugen kann man, wenn ein Unternehmen in ineinander verschachtelte Wertströme modelliert wurde, relativ einfach und strukturiert die Engpässe aufspüren und optimieren, sowie erweitern.

Seien Sie weiterhin gespannt. Ich bin es.