Agilität wird gefordert, aber …

Agil – das bedeutet, flexibel und dynamisch auf Rahmenbedingungen zu reagieren, die permanent im Fluss sind.

Nie zuvor war es so wichtig, höchst wendig, flexibel und anpassungsfähig seine Arbeit zu verrichten – sowohl bei MitarbeiterInnen wie auch seitens der Führungskräfte. Was heute gilt, kann morgen schon wieder obsolet sein.

Wo einst Hierarchie und Kontrolle bestimmend waren, rücken Agilität, Partizipation und Vertrauen nach.

Wenn Sie schon den einen oder anderen Artikel von mir gelesen haben, dann sind Ihnen manch rüttelnde Buzzwords wie „flache Hierarchien", „Kollaboration“, „positive Fehlerkultur“, in der von mir verstandenen Weise in Ansätzen vertraut. Heute möchte ich mich konkret mit den Möglichkeiten aber auch Missverständnissen bzw. Missdeutungen agiler Führung auseinandersetzen.

Die 4 zentralen Aspekte von Agilität und deren Rahmenbedingungen

Das Konzept der Agilität gibt es bereits seit den 1950er Jahren in der Systemtheorie von Organisationen. Der Begriff „Agil“ hat sich aus den 4 Anfangsbuchstaben der Funktionen abgeleitet, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten. Damals ging es u.a. um die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen zu reagieren (Adaption), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Zusammenhalt (Kohäsion) und Einschluss (Inklusion) herzustellen und abzusichern (Integration), und ebenso grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten (Latency). Heute erfährt Agilität eine Renaissance, der sich niemand mehr entziehen wird können. Gegenwärtig gelten folgende 4 Aspekte als zentral:

• Geschwindigkeit
• Anpassungsfähigkeit an interne und externe Veränderungen
• Kundenzentriertheit und
• (agile) Haltung/Mindset

Um diese Aspekte umsetzen zu können, bedarf es der richtigen Rahmenbedingungen, u.a.:

• Nähe
• Transparenz
• Offenheit

Zu oft finden sich jedoch hemmende Rahmenbedingungen, wie etwa:

• Wenig offene Arbeits- und Kommunikationsflächen
• Starre Reporting-Strukturen bzw. lange Entscheidungswege
• Klassische hierarchische Strukturen
• Mangelndes Vertrauen und geringe Transparenz

Das was von Ihnen als agile Führungskraft gefordert wird, werden Sie sicherlich schon oft gehört und gelesen haben. Vermutlich versuchen Sie auch schon den agilen Führungsprinzipien gerecht zu werden. Den Methodenkoffer kennen Sie wahrscheinlich auch schon. Und jetzt frage ich Sie:

Haben die bis dato von Ihnen gesetzten Maßnahmen, agiler zu führen, erfolgreich gegriffen?

Wenn ja, dann gratuliere ich Ihnen und wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg. Leider zeigt sich jedoch bei einigen, dass die Methoden, agiler zu führen, in der Praxis langfristig scheitern. Stephan Grabmeier sagt warum:

New Work ist keine Sozialromantik.

Veränderungen, egal welcher Art, können nicht einfach durch 2-3 Tages-Workshops aus dem Ärmel geschüttelt werden. Wie schön wäre es, wenn wir eine Technik bzw. ein Tool haben, womit die Veränderungen wie von selbst laufen. Aber die Technik bzw. das Werkzeug selbst kann keinen Menschen wirklich agil machen.

Die Skills für die Digitale Transformation und der entsprechenden agilen Führung lassen sich nicht auf Seminaren oder Kongressen erlernen.

Grabmeier kritisiert, dass es an der ganzheitlichen Betrachtung fehle. Hier liegt wirklich ein riesengroßes Missverständnis vor. Deutschland steht deshalb, was die New Work Bewegung betrifft, erst am Anfang. Zu oft konzentriert man sich in den Unternehmen auf dogmatische Methoden- oder Haltungspredigten – mit dem Glauben, das genügt.

Was Veränderungen tatsächlich in Bewegung versetzt, das ist weniger die Technik als vielmehr die richtige Haltung.

Es braucht einen humanzentrierten Managementansatz, um agile Führung greifbar und wirkungsvoll umsetzen zu können. Auch andere bekritteln den Glauben mit ein paar neuen Techniken agil zu werden, u.a. mit den Worten:

Die Form, die Rituale und die Praktiken zu imitieren ohne die Essenz darin und die Logik dahinter zu begreifen, ist wirkungsloser Cargo-Kult – das ist Theater ohne Wirkung.

Ich persönlich will jedoch niemanden kritisieren, denn die Techniken und Methoden agiler zu werden, sind einfach verführerisch. Das muss auch gesagt werden. Und gerade in höchst engen Zeitkorsetten sucht man nach zeitsparenden Möglichkeiten, neue Kompetenzen sich anzueignen. Das ist keineswegs verwerflich. Doch es gibt den Hacken an diesen verführerischen Tools und Techniken – die Wirkung ist nicht nachhaltig.

Den Hemmnissen möchte ich jetzt auf den Grund gehen

Dafür lade ich Sie ein, mit mir gemeinsam einen Blick in einen Garten zu werfen. Es ist ein englischer Garten mit einer üppigen Vegetation. Die Pflanzen scheinen sich wohl zu fühlen. Der Gärtner hat mit fachlichem Know-how und seinem grünen Händchen, den Garten zum Blühen erbracht. Was meinen Sie:

• Genügt es für einen blühenden Garten, sich ausschließlich rational mit den Pflanzen und deren Gewohnheiten auseinanderzusetzen?
• Oder braucht es noch mehr, um die Pflanzen im Garten in ihrem vollen Potential zum Wachsen zu bringen?

Mit diesen Fragen im Kopf, betrachte ich jetzt etwas intensiver einen Baum und versuche mich in das Tun eines Gärtners hinzuversetzen. Das fällt mir nicht leicht, aber ich spüre, dass die Pflanzen vermutlich mehr brauchen als nur ein ausgezeichnetes biologisches Wissen. Ich muss mir selbst eingestehen, dass ich abgesehen vom fehlenden Wissen auch sonst kein Grünfinger bin. Ich gehe weiter in diesem Garten, und kann versteckt zwischen den Zweigen ein Chamäleon entdecken. Leicht zu sehen ist es nicht, es hat sich den Farben des Baumes angepasst und ist so grün wie die Blätter. Dieses Tier beeindruckt durch seine Fähigkeit, je nach Umfeld und auch Situation seine Farbe verändern zu können. Angelehnt an den Blick auf ein Chamäleon möchte Agilität von einer anderen Perspektive aus betrachten.

Agilität ist die höchste Form der Anpassungsfähigkeit an die Umwelt.

Woraus besteht die Umwelt von Menschen und ebenso die Umwelt von Unternehmen?

Die Umwelt besteht aus Menschen, aus menschenerzeugten Umwelten und Bedürfnissen, der kultivierten Natur und unkultivierter Natur.

So gesehen sollte eine agil agierende Führungspersönlichkeit sich darin verstehen, die Wirkungsmechanismen von Unternehmen ganzheitlich, technisch wie auch naturbezogen, emotional zu betrachten. Damit meine ich konkret, beispielsweise in Change-Prozessen neben den technischen Erneuerungen auch die menschlichen Komponenten, Gefühle und Emotionen, wie auch naturbezogene Aspekte in den Prozess einfließen zu lassen.

Selbstverständlich braucht es technisches Handwerkzeug, doch mit einem anderen Verständnis im Umgang damit. Das Werkzeug selbst führt zu keiner Veränderung, sondern mit Hilfe des Werkzeugs können Veränderungen bloß motivierend angeregt werden, sofern das Equipment stimmig, sprich empathisch und intuitiv genutzt wird.

Agil sein ist ein Hype, dem viele versuchen gerecht zu werden, aus Angst, sonst den Anschluss zu verlieren. Es stimmt zwar, dass ohne Agilität Unternehmen in Schwierigkeiten kommen, aber einfach nur dem Trend hinterherzulaufen macht kein Unternehmen wirklich agiler. Wie schon einmal gesagt, es ist kein Fehler sich neues Handwerkzeug zu besorgen, um sich fehlende Kompetenzen anzueignen. Doch beachten Sie neben dem Erlernen der technischen Komponente des neuen Tools, mit welcher inneren Haltung Sie das neue Werkzeug zum Einsatz bringen.

Wesentlich für ein agiles Mindset ist der wertschätzende Umgang, der eine Begegnung auf Augenhöhe ermöglicht.

Diese Aussage macht mich nachdenklich und motiviert mich Sie zu fragen, wie Sie als Führungskraft das Thema Agilität angehen?