47. Episode

Wer begonnen hat, der hat schon halb vollendet.

Frank Weissenegger ist doch ein wenig erleichtert, als er das erste Schreiben des Lieferanten der Antriebsmotoren nach dem gemeinsamen Gespräch in der vergangenen Woche überfliegt (siehe Episode 46).
Nicht nur die äußerst zügige Rückmeldung ist erfreulich, sondern auch deren Inhalt: Die angenommenen Ursachen für die durch den Antriebsmotor verursachten Qualitätsprobleme haben sich bestätigt. Und darüber hinaus ist der Lieferant daher zuversichtlich, diese zukünftig vermeiden zu können.

Erneut bestätigt dies Weissenegger, dass auf akute, operative Probleme (die in jedem Unternehmen auftreten) möglichst schnell reagiert werden muss, wie gerade im Fall des Pumpengehäuses geschehen. Mehr als nützlich war es hier jedoch auch, dass es gelungen war, den Lieferanten in eine konstruktive Lösungsfindung einzubeziehen.

Mit Fakten – wie letzte Woche auch von Max Gruber dargestellt - und nicht mit persönlichen Befindlichkeiten. Was eine gemeinsame  Lösungsfindung auf Augenhöhe überhaupt erst ermöglichte.

Doch Weissenegger ist sich auch im Klaren, dass Aktionen dieser Art einem Feuerwehreinsatz gleichkommen. Zumal dabei viele Ressourcen gebunden sind sowie unnötiger Druck und Stress erzeugt wird. Und viele Brandherde - im ungünstigsten Falle zu gleicher Zeit - das Unternehmen ernsthaft gefährden können, da das Tagesgeschäft dann nur noch schwierig zu stemmen ist. Was bedeutet: Nicht löschen und damit reagieren, sondern ein effektiver ‚Brandschutz‘ und so proaktiv agieren ist gefragt.

Bereits im vergangenen Jahr haben Frank Weissenegger und Bernd Krauss begonnen, für die Krauss GmbH & Co. KG eine Supply Chain Organisation in Grundzügen festzulegen (siehe Episode 40). Und dazu erste Maßnahmen zu ergreifen, indem sie eine entsprechende (vorläufige) Struktur geschaffen haben (siehe Episode 42). Nun heißt es aber auch, dieser Struktur Leben einzuhauchen.

Am frühen Nachmittag setzen sich daher Krauss Junior und Weissenegger mit dem Supply Chain Team zusammen, um die Einführung der neuen Organisation vorzubereiten.

Krauss Junior erläutert zunächst die Ziele, die sie für ihr Unternehmen vor Augen haben: Dass zukünftig alle Aktivitäten am Kunden auszurichten sind und die Kundenzufriedenheit auch durch eine hohe Liefertreue gesteigert wird. Als Voraussetzung dafür jedoch u.a. eine Verkürzung der Liefer- und Durchlaufzeiten erforderlich ist und darüber hinaus auch eine Optimierung der Lagerbestände erfolgen sollte.

Längst ist allen im Team um Peter Baumgartner klar, dass man nicht mehr darüber diskutiert, ob SCM eingeführt werden soll, sondern wie. Zumal sie alle die Vorteile einer funktionsübergreifenden Supply Chain schon einmal in der Fabrik im Seminarraum erlebt und damit kennengelernt haben (siehe Episoden 20-22). Und diese ersten Einblicke gilt es jetzt hier im Team auf die Krauss GmbH & Co. KG zu übertragen.

Peter Baumgartner wurde bereits Anfang des Jahres mit der SCM Leitung betraut. Zukünftig wird er auch der unternehmensweite Prozessverantwortliche sein, um so die ganzheitliche Planung und Steuerung aller Prozesse über die gesamte Wertschöpfungskette zu gewährleisten.

Doch bevor eine neue Aufbauorganisation final verabschiedet werden kann, müssen sich alle an erster Stelle die Prozesse, also die Ablauforganisation, betrachten. Hier gibt es bereits eine gute Vorarbeit (siehe Episoden 16, 17), welche Franziska Steiner noch sehr gut in Erinnerung ist. Ebenso die Auswirkungen dieser, gerade auf einen langjährigen und mittlerweile ehemaligen Mitarbeiter namens Großmann. Man hatte damals aufgrund der Forderungen aus dem Audit der Firma YOHA Co. Ltd. u.a. bereits den Prozess für den Auftragsdurchlauf beschrieben. Und dabei neben allen Funktionen der neuen SC-Organisation auch Planung, Produktion und Qualitätskontrolle berücksichtigt. Im Prinzip handelt es sich hierbei schon um den wesentlichen Geschäftsprozess. So hatte man, ohne es wirklich zu erkennen, bereits zu diesem Zeitpunkt eine solide Beschreibung für die wesentlichen Elemente einer Supply Chain erstellt.

Zum damaligen Zeitpunkt war jedoch die Realität hier in der Krauss GmbH & Co. KG (noch) eine völlig andere. Das gesamte Unternehmen war funktionsorientiert. Ein jeder lebte und agierte innerhalb seiner Abteilung, so dass es praktisch keine gelebten Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg gab. Und so mancher, wie gerade auch ein Franz Großmann, hatte daran auch überhaupt kein Interesse gehabt. Macht- und Kontrollverlust über die Produktion und auch die gesamte Firma waren wohl die Motivation hinter seinem Verhalten gewesen…

Krauss Junior und Weissenegger betrachten sich im Nachgang nochmals die Ergebnisse der Besprechung. Sind sie doch überzeugt, dass ihr Unternehmen mit den im Meeting festgelegten Zielen und den initiierten Maßnahmen gut für zukünftige Anforderungen aufgestellt sein würde.

Doch galt es jetzt, diese an alle  Mitarbeiter zu kommunizieren. Um bei den, von den Umgestaltungen ebenfalls ‚Betroffenen’ ein weitgehendes und möglichst einheitliches Verständnis für diese Veränderungen und deren Notwendigkeit zu erreichen. Aber auch, um darauf hinzuweisen, dass Peter Baumgartner und sein Team von allen Mitarbeitern die zur Umsetzung notwendige Unterstützung erhalten …