52. Episode - Epilog

Epilog | All’s well that ends well?
(William Shakespeare)

Erinnern Sie sich noch, liebe Leser und Leserinnen, wie alles mit der ersten Episode begann?
Sie haben die vielen Höhen und Tiefen der Krauss GmbH & Co. KG im Rahmen des Webcast LEAN TRANSFORMATION innerhalb von 52 Episoden miterlebt. Doch war es das jetzt, hat sich die Firma Krauss vom Flop zum Top entwickelt? Nun, dazu später mehr.

Denn blicken wir erst noch einmal kurz zurück und rufen uns verschiedene Ereignisse ins Gedächtnis:

Von dem damals 24jährigen Ernst Krauss im Jahr 1966 gegründet, hat sich die Krauss GmbH & Co. KG rasch zu einem erfolgreichen, mittelständischen Unternehmen mit nationalen und internationalen Kunden im Bereich der seriellen Pumpenproduktion entwickelt. Dies ist insbesondere ein Verdienst von Ernst Krauss, der sich mit seiner rechten Hand, Franz Großmann, auch immer um die persönlichen Belange seiner Mitarbeiter gekümmert hat. Gesundheitliche Gründe zwingen Krauss Senior, 2006 die Alleingeschäftsführung seinem Sohn Bernd zu übertragen. Doch so richtig ist Bernd Krauss bei den Mitarbeitern immer noch nicht angekommen ...

Doch damit nicht genug. Allmählich gerät der Kurs der Krauss GmbH & Co. KG aus vielfältigen Gründen ins Schlingern.

Unerwartete Kundenwünsche wie die des rumänischen Chemiekonzerns RomChim, die nicht zuletzt aufgrund mangelnder Produktionskapazitäten und einem überaus korrekten Bankmitarbeiter so nicht erfüllt werden können (siehe Episode 3).
Dazu gibt es nun auch noch bei einem weiteren, ebenso wichtigen südkoreanischen Kunden, der YOHA Co. Ltd, Schwierigkeiten in Bezug auf die die Qualität der gelieferten Teile (siehe Episode 6). Ein Audit (siehe Episode 9 ff) wird anberaumt, in welchem diverse Abweichungen festgestellt werden.

Nicht zuletzt aufgrund des misslungenen Audits treten im Führungskreis nun immer häufiger die vorher nur schwelenden Konflikte offen zu Tage. Produktionsleiter Franz Großmann hat auch nach fünf Jahren mit dem Juniorchef Bernd Krauss - gerade während dieser schwierigen Phase - so seine Probleme. Obendrein machen sich in der Belegschaft Ängste um den Arbeitsplatz breit.

Ohne wirklich ein Konzept zu haben, wie es zukünftig weitergehen soll, wendet sich der alte Krauss an seinen Schweigersohn Frank Weissenegger, der gegenwärtig als Produktionsleiter bei einem US-amerikanischen Automobilzulieferer tätig ist. Frank ist nicht nur ein exzellenter Ingenieur, er verfügt zudem über große Erfahrungen was die Organisation und Optimierung von Produktionsprozessen angeht. Doch ebenso wichtig sind ihm neben klaren und eindeutigen Strukturen vor allem die die Art, wie Menschen miteinander umgehen müssen: Kaizen, Unternehmenskultur, Führungsphilosophie, Verschwendung, soziale Kompetenz.

Nachdem sich Frank Weissenegger einen Überblick zu verschiedenen Prozessen und Kennzahlen im Unternehmen verschafft hat, initiiert er erste Maßnahmen für Veränderungen, wozu auch die Abweichungen vom Audit zählen. Schnell erkennt er jedoch auch, dass gerade der Führungsstil eines Franz Großmann bei den Mitarbeitern keinen Freiraum für eigene Ideen zulässt. Um seine Vorstellungen in Richtung Lean umsetzen zu können, bedarf es daher einer langfristigen und konsequenten Qualifizierungsoffensive für alle Mitarbeiter.

Eingeleitet mit der Fabrik im Seminarraum als Initialzündung, da dort die Mitarbeiter erleben, wie sie selbst Potenziale erkennen und Verbesserungen umsetzen können.

Ein erstes abteilungsübergreifendes Denken setzt ein sowie ein Verständnis dafür, dass ein einzelner Arbeitsschritt kein abgeschlossener Arbeitsprozess in sich ist. Erste KVP-Maßnahmen in den verschiedenen Abteilungen werden infolgedessen eigenständig von den Mitarbeitern getragen - unterstützt von der Einrichtung von so genannten ProKICs (Produktions-, Kommunikations- und InfoCenter) (siehe Episode 43).

Darüber hinaus werden fachbereichsübergreifende Projekte zur Verbesserung von Abläufen und Prozesse initiiert, welche auch als Ergebnis das Tagesgeschäft betreffende Probleme wie die dauerhaften Qualitätsmängel eines Pumpengehäuses beseitigen.

Des Weiteren können seitens der Geschäftsführung Vereinbarungen mit dem für die Krauss GmbH & Co. KG wichtigen Kunden RomChim zur Bewältigung des unerwarteten Mehrbedarfs getroffen werden (siehe Episode 44).

Dennoch sind sich Bernd Krauss und Frank Weissenegger bewusst, dass immer noch verschiedene Maßnahmen im Unternehmen eher einem Feuerwehreinsatz gleichkommen. Bis zu einem proaktiven Handeln und einer damit verbundenen vorausschauenden Planung werden dazu noch viele Monate ins Land gehen.

Neben den im gesamten Unternehmen gestarteten Verbesserungen durch verschiedene Leanwerkzeuge haben sie daher gemeinsam die SCM – Struktur für die Krauss GmbH & Co. KG entwickelt, welche die Unternehmensziele auf der Basis einer produktorientierten und intensiven Kundenbeziehung berücksichtigt (siehe Episode 40).

In diesem Zusammenhang wird auch ein neuer Planungsprozess - S&OP-Prozesses (Sales & Operations Planning) - initiiert (siehe Episode 48). Dieser soll die Grundlagen für eine effektive und ganzheitliche Planung und Steuerung über das gesamte Unternehmen bilden und den Wandel von einer reaktiven zu einer proaktiven Kultur unterstützend begleiten.

An dieser Stelle möchten wir jedoch unseren Rückblick beenden und nochmals unsere Eingangsfrage aufgreifen: Hat sich die Krauss GmbH & Co. KG nun von einem Flop- zu einem Top-Unternehmen entwickelt? Wir würden diese Frage mit einem klaren JEIN beantworten.

In den vergangenen 12 Monaten sind viele Dinge angeschoben und auch verändert worden. Es wurde gegenüber dem Ausgangszustand schon vieles verbessert, und zwar häufig in einer Art Quantensprung. So sind Paradigmenwechsel eingetreten, die von der gesamten Organisation erst einmal verarbeitet und weiter durch zweckmäßiges Changemanagement begleitet werden müssen.
Der ein oder andere Quantensprung wird sicherlich auch in der Zukunft eintreten. Doch das bislang Erreichte muss zuerst nachhaltig umgesetzt werden, um die Krauss GmbH & Co. KG nicht wieder ins Trudeln kommen zu lassen. Zusätzlich heißt es immer, am Ball zu bleiben. Regelmäßiges Monitoring wichtiger Kennzahlen und das Streben nach Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse verbraucht Energie und erfordert von allen beteiligten entsprechendes Engagement, vom Maschinenbediener bis hin zum Geschäftsführer.

Betrachten wir zusammenfassend dieses Bild:

Der ‚radikalste‘ und mit dem höchsten Risiko verbundene Ansatz ist der des Business Process Reeinginieerings. Diesem folgen projektbezogene ProzessOptimierungen (z.B. Six Sigma). Und - last but not least - der fortlaufende Kontinuierliche VerbesserungsProzess, der alle Mitarbeiter einbindet.

Was bedeutet, dass die Krauss GmbH & Co. KG einen gewissen ‚Top’zustand, insbesondere im Vergleich zum Ausgangszustand, erreicht hat. Dieser ist aber dynamisch und nicht statisch, da beispielsweise weitere oder erhöhte Kundenanforderungen erneut Veränderungen verlangen werden, gemäß des Ausspruchs: Das Bessere ist der Feind des Guten.

So möchten wir uns als Ihr Autorenteam bei Ihnen bedanken, dass Sie uns und unsere Krauss GmbH & Co. KG über Monate hinweg die Treue gehalten haben. Ebenso haben uns die vielfältigen und zahlreichen Feedbacks zu den Episoden des Webcast ‚LEAN TRANSFORMATION‘ stets angespornt und uns wieder und wieder gezeigt, dass die Inhalte unserer fiktiven Story auch im wahren Leben zutreffen. Und wir hoffen, dass wir Ihnen für Ihren beruflichen oder privaten Alltag vielleicht auch die eine oder andere Anregung geben konnten …

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