Was ist wichtiger: Lean Thinking oder Lean Acting?

Diese Frage erinnert an das klassische Henne-Ei-Problem, bei dem die Reihenfolge im Mittelpunkt steht. Allerdings möchte ich weniger die zeitliche Abfolge betrachten, da sie im Prinzip klar ist – zumindest, wenn man sich an die gängige Vorstellung hält: Zunächst entsteht der Gedanke (Lean Thinking), aus dem sich Handlungen (Lean Acting) ableiten, die letztlich zur Umsetzung in der physischen Welt führen. Diese kausale Verbindung zwischen Denken und Handeln ist dabei kaum umkehrbar, im Gegensatz zu einer bloßen Korrelation.

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Doch die Reihenfolge sagt nichts über die relative Wichtigkeit der beiden Aspekte aus. Auch wenn der Gedanke notwendig vorausgehen muss und dadurch eine grundlegende Bedeutung hat, möchte ich die Frage der Wichtigkeit aus der Perspektive der Wirkung auf die Umwelt betrachten.

Gedanken allein bleiben wirkungslos, solange ihnen keine Handlung folgt. Während also das Denken eine notwendige Voraussetzung darstellt, reicht es allein nicht aus, um Veränderungen zu bewirken. Erst durch die Verknüpfung von Gedanke, Entscheidung und Handlung entsteht eine Wirkung in der physischen Welt. Entscheidungen, die als Bindeglied zwischen Gedanken und Handlungen fungieren, heben sich hier besonders hervor, da sie den Gedanken eine konkrete Richtung geben.

Überträgt man diese Überlegungen in den Lean-Kontext, wird die Bedeutung der Handlungsebene noch deutlicher. Im Alltag der Lean-Praxis – ob bei Verbesserungen mithilfe bekannter Werkzeuge und Methoden oder bei der Schaffung eines unterstützenden Umfeldes durch Führungskräfte – ist es entscheidend, Gedanken in konkrete Handlungen umzusetzen.

Die Gestaltung des Lean-Kontextes durch Führungskräfte beginnt natürlich mit einer gedanklichen Auseinandersetzung. Doch der Erfolg liegt letztlich in der Fähigkeit, diese Gedanken durch gezielte Handlungen wirksam werden zu lassen. Dazu zählt beispielsweise die Entwicklung der Mitarbeiter durch gezielte Fragen im Rahmen der Verbesserungs- und Coaching-Kata, die Überprüfung von Prozessen durch Layered Process Audits oder Gemba-Walks, um direkt vor Ort in den Austausch mit Mitarbeitern und Führungskräften zu gehen. Ebenso wichtig ist die Zurückhaltung bei der Lösungsfindung, um den Mitarbeitern Raum für eigene Entwicklung zu geben.

Ein wesentlicher Teil dieser Handlungsorientierung ist die Reflexion des eigenen Handelns und Denkens. Diese Reflexion erhält ihren Wert erst dann, wenn sie wieder in konkrete Maßnahmen mündet. Hierbei kann die Unterstützung durch einen Coach helfen, um die Reflexion in zielgerichtete Handlungen zu übersetzen und die er dann konsequent einfordert.

Zusammengefasst: Lean Thinking ist unerlässlich, doch Lean Acting ist der entscheidende Hebel, um aus Gedanken nachhaltige Veränderungen zu schaffen. In diesem Zusammenspiel liegt die wahre Stärke eines Lean-Ansatzes.