Weshalb die Entscheidungsprozesse von früher heute versagen – und wie es besser geht

Weshalb die Entscheidungsprozesse von früher heute versagen – und wie es besser geht

Zügige und zugleich gute Entscheidungen sind gerade jetzt in der Krise für jedes Unternehmen elementar. Sie sind die Voraussetzung für den Erfolg nach Corona. Wie Sie in turbulenten Zeiten die Entscheidungsgüte erhöhen und zugleich die Entscheidungsgeschwindigkeit steigern, darum geht es in diesem Beitrag.

#leanmagazin
am 18. 05. 2020 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Anne M. Schüller


Viele Führungskräfte alter Prägung sehen sich noch immer gern als Alleinentscheider. Früher war das auch allgemein üblich. Ist das Umfeld hingegen komplex, ist solches Vorgehen gefährlich. Zukunftsfähig ist ein Unternehmen heute nur dann, wenn zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. Neue Businesszeiten brauchen also auch eine neue Entscheidungskultur.

Im Führungsverständnis von heute geht es nicht länger darum, Entscheidungen vorzugeben, sondern darum,

  • gemeinsam getragene Entscheidungen herzustellen,
  • operative Entscheidungen in die Teams zu verlagern.

Bei Spotify, dem größten Musik-Streaming-Dienst der Welt, sieht man das so: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Zu zehn Prozent liegt er daneben. Und in 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher dran ist und von einer Sache oft mehr versteht. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem ein gutes Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte.

Natürlich gehören die großen strategischen Entscheidungen in Managementhände. Wenn es jedoch um operative Belange geht, kann ein Team darauf besser und vor allem auch schneller reagieren als ein Manager weit weg vom Schuss. Um beste Ergebnisse zu erzielen, sollte das Team die notwendigen Entscheidungen selbstbestimmt treffen. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.

Weshalb herkömmliche Entscheidungsprozedere nicht mehr funktionieren

Die fachlichen Kompetenzen liegen heute vor allem bei den Spezialisten im Team. Operative Entscheidungen „nach oben“ zu verlagern ist demnach so, als ob der Trainer die Elfmeter schießen müsste. Und genau das steht einem Erfolg dann im Weg. Denn:

  • In einer volatilen Wirtschaftswelt, in der sich ständig alles bewegt, sind viel mehr Entscheidungen zu treffen als früher. So kommt eine derartige Flut von Entscheidungsvorgängen auf die Manager zu, dass man sie selbst bei größtem Arbeitseinsatz nicht bewältigen kann. >>> Ergo: Alles dauert zu lange.
  • In einem komplexen Umfeld, in dem die Parameter ständig wechseln, sind Entscheidungen zu treffen, deren Tragweite man allein nicht mehr abschätzen kann. Zudem dauert eine adäquate Informationsbeschaffung immer länger. >>> Ergo: Es werden falsche Entscheidungen getroffen. Oder sie kommen zu spät.
  • Da, wo Entscheidungsstärke für eine Führungskraft maßgeblich ist, dürfen Entscheidungen, selbst wenn erforderlich, nicht ständig zurückgenommen oder überarbeitet werden, denn das würde als Schwäche gedeutet. >>> Ergo: Nicht mehr passende Entscheidungen werden zu viel lange aufrechterhalten.
  • Schlechte oder falsche Entscheidungen werden von den kundennahen Mitarbeitern als erstes bemerkt. Da es aber hierarchische Abhängigkeiten und Interessenskonflikte gibt (Gehalt, Beförderung, Urlaubsantrag), gelangen solche Hinweise nicht nach Oben. >>> Ergo: Falsches bleibt lange bestehen.
  • Neue Ideen, die der Markt dringend bräuchte (und die die Mitarbeiter ständig hätten), werden nicht nach oben getragen. Oder der Chef blockt sie ab, wobei er seine wahren Motive verschleiert. >>> Ergo: Innovationen finden nicht statt.
  • Neue Ideen werden gefiltert: Die Budgetsituation lässt sie nicht zu, sie sind „zu groß“, sie „passen nicht“, sie könnten das Wohlwohlen der Führungscrew kosten, sie sind politisch nicht durchsetzbar, sie scheitern an Abteilungsgrenzen. >>> Ergo: Es kommen die falschen Innovationen in den Markt.
  • In einer klassischen Abteilungsorganisation hat eine Führungskraft kaum Interesse daran, mehr als ihren eigenen Bereich zu optimieren. Denn sie hat bonifizierte Abteilungsziele, die eine Unterstützung anderer Bereiche unvorteilhaft machen. >>> Ergo: Man verfolgt Ego-Ziele statt dem, was gut für die gesamte Organisation wäre.
  • Entscheidungsstau führt zu immer mehr operativem Gehetze. So bleiben, im Tagesgeschäft gefangen, strategische Aufgaben schnell auf der Strecke. Zudem brauchen Entscheidungen derart lange, dass sie bereits überholt sind, wenn sie endlich getroffen werden. >>> Ergo: Die Firmenzukunft steht auf dem Spiel.

Es spricht also viel gegen Entscheidungen von oben in operativen Belangen. Und es gibt einen Ausweg aus diesem Dilemma: interdisziplinäre, sich selbst organisierende Teams. Dann werden die meisten Entscheidungen ganz genau dort getroffen, wo sie auch hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler sehr zügig nachsteuern kann.

Methoden, die das Entscheidungstempo maßgeblich erhöhen

Um Entscheidungen herbeizuführen gibt es viele Mittel und Wege. Zwei konventionelle sind der Mehrheitsentscheid und der Konsensentscheid. Beim Mehrheitsentscheid wird eine Entscheidung nach einem vorgegebenen Mehrheitsschlüssel getroffen. Bis zu 49 Prozent aller Stimmen werden dabei verlieren. Viel Unzufriedenheit kann so entstehen und die Tragfähigkeit einer Entscheidung wird leicht unterminiert.

Demgegenüber benötigt ein Konsensentscheid die ausdrückliche Zustimmung aller. Dem eilen oft lange und mühsame Diskussionen voraus. Schließlich einigt man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner. Dies ist wohl der schlechteste aller Wege in diesen neuen herausfordernden Zeiten. Wie man also zu schnelleren Entscheidungen kommt und zugleich deren Qualität steigert? Etwa so:

  1. Der konsultative Einzelentscheid

    Dies ist eine exzellente Methode, vor allem in zunehmend selbstorganisierten Kontexten. Ziel ist es, die Expertise Dritter in seine Entscheidung miteinzubeziehen. So kann zum Beispiel bestimmt werden, dass, bevor eine Entscheidung getroffen wird, immer mindestens zwei sachkundige (!) Personen befragt werden müssen - und nicht etwa bequeme Kollegen.

    Dabei kann es sich um Personen innerhalb oder außerhalb der Firma handeln. Die Verantwortung, wie am Ende entschieden wird, verbleibt allerdings bei der entscheidenden Person oder Gruppe. So umgeht man langwierige Abstimmungsrunden, verbessert die Entscheidungsgrundlage, erhöht die Handlungssicherheit und beschleunigt die Umsetzungsgeschwindigkeit.
  2. Der Konsent-Entscheid

    Mit dieser Methode können zähe Diskussionen oder wachsweiche Gruppenbeschlüsse vermieden werden. Nicht „Ja, ich stimme zu!“, sondern „Ich habe keinen schwerwiegenden, begründeten Einwand dagegen“, das ist ein Konsent-Entscheid. Es geht also nicht um ein Maximum an Zustimmung, sondern um eine Minimierung der Bedenken. Das heißt, man stützt sich auf Entscheidungen, die „gut genug“ sind, damit es zügig vorangeht.

    Dazu fragt man in etwa so: „Sieht jemand einen wichtigen Grund, weshalb dieser Vorschlag Schaden anrichten könnte?“ Zieht nun jemand die Veto-Karte ernster Bedenken, dann setzt man den Vorschlag nicht um. Am besten regen Sie an, damit gleich mal zu experimentieren - und zwar im Konsent-Format: „Lasst uns das doch mal einen Monat lang ausprobieren. Wenn es nicht funktioniert, schaffen wir es wieder ab. Hat jemand einen gravierenden Einwand dagegen?“

  3. Die Elfer-Skala:

    Auch diese Methode sichert einen zügigen Entscheidungsprozess in einer Gruppe oder in Meetings und sorgt für gemeinsam getragene Entscheidungen. Die einzelnen Schritte: Zunächst wird das Thema vorgestellt, zu dem eine Entscheidung ansteht. Danach ist Zeit für Verständnisfragen. Hiernach wird den Teilnehmern eine erste Bewertungsfrage gestellt: „Auf einer Skala von 0 bis 10: Wie wichtig und dringlich ist dieses Thema für das Projekt/unser Unternehmen?“

    Jeder entscheidet verdeckt. Danach werden stellvertretend je zwei Meinungen aus dem niedrigen (0 bis 4) und dem hohen Bewertungsbereich (6 bis 10) gehört. Darauf folgt eine Minute der stillen Besinnung. Hiernach gibt es eine zweite verdeckte Bewertung: die gleiche Frage auf einer neuen Skala. Liegen alle Bewertungen zwischen sieben und zehn, ist das Thema angenommen. Liegt eine darunter, kann die Konsent-Frage helfen.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Viable System Model – Komplexität & Organisation

Viable System Model – Komplexität & Organisation

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 09. 02. 2017 um 01:00 Uhr
Kanal: LATCReviews

Was bedeutet eigentlich Viable?

"7000seeds“ zur Nachhaltigkeit - Aktionsfläche beim #LATC2020/#NKNA20

"7000seeds“ zur Nachhaltigkeit - Aktionsfläche beim #LATC2020/#NKNA20

Beitrag auf LeanPublishing
am 23. 10. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

So, nun ist das Kind in den Brunnen gefallen. Das Thema Nachhaltigkeit hat die LeanAroundTheClock erreicht. Was mir und uns Kultur-Komplizen ein breites Grinsen ins Gesicht zaubert, verursacht bei...

Ohne Glauben ist keine Sinnkopplung möglich

Ohne Glauben ist keine Sinnkopplung möglich

Beitrag auf LeanPublishing
am 04. 03. 2020 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Gebhard Borck, ein Begleiter auf meiner Reise des Verstehens, thematisiert in seinem Blog und gleichnamigen Buch Affenmärchen – Arbeit frei von Lack und Leder unter anderem die Sinnkopplung. Hier...

14. Episode

14. Episode

Podcast auf LeanPublishing
am 02. 09. 2018 um 10:56 Uhr
Kanal: LeanTransformation

Der Druck wird größer

Warum alte Eliten offene Netzwerke hassen

Warum alte Eliten offene Netzwerke hassen

Beitrag auf LeanPublishing
am 16. 07. 2016 um 15:36 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Es ist zum Verzweifeln: In den Führungsetagen von vielen Unternehmen und in Beraterkreisen gibt es die Mitmach-Kultur des Netzes höchstens als Schlagwort. Statt Innovationen zu nutzen,...

„Was wäre, wenn ein Unternehmen eine Insel wäre?“

„Was wäre, wenn ein Unternehmen eine Insel wäre?“

Beitrag auf LeanPublishing
am 09. 03. 2020 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

In diesem Beitrag möchte ich ein kleines satirisches Gedankenexperiment wagen, welches die Frage beleuchtet: Was wäre, wenn ein Unternehmen eine Insel wäre mit dem Controller als Medizinmann und...

Modul 4: Beispiel einer Job Instruction

Modul 4: Beispiel einer Job Instruction

LernModul auf LeanOnlineAcademy
30 Punkte, 100 Credits (1,00 €)
Kategorie: Training Within Industry (TWI)

Wie werden bei der Learning Factory T-Shirts zusammengelegt. Demonstration anhand eines praktischen und alltäglichen Beispiels.

AssessmentCenter mit Herrn Dr. Nemo - Folge 83

AssessmentCenter mit Herrn Dr. Nemo - Folge 83

Podcast auf LeanPublishing
am 10. 06. 2018 um 17:10 Uhr
Kanal: Interview mit Dr. h.c. Any Nemo

Heute ist ein besonderer Tag. Nemo und das Dreigestirn, Nemo, Fortunata und Elvira an der Spitze des weltgrößten Unternehmens WMIA Incorpo-rated unterziehen sich einem...