Unternehmenskultur und Vertrauen …

Unternehmenskultur und Vertrauen …

Von Simon Sinek stammt der Satz „good leaders don’t sacrifice people for the numbers – they sacrifice numbers for the people“. Was er damit zum Ausdruck bringen will und wie dies mit dem Thema Unternehmenskultur in Zusammenhang steht, ist Inhalt des folgenden Beitrags.

#leanmagazin
am 25. 06. 2018 um 09:15 Uhr in LeanMagazin von Dr. Thomas Daniel Zabrodsky


Zum Thema Unternehmenskultur entstehen laufend neue Beiträge von Praktikern wie Theoretikern.

Diese lassen sich je nach Zugang grob in zwei Gruppen einteilen. Im ersten wird davon ausgegangen, dass Unternehmenskultur etwas managebares ist, was durch verschiedene Maßnahmen treffsicher gesteuert werden kann. Hierbei wird einer Kaffeeautomatenlogik gefolgt, tue dies, um etwas Gewünschtes zu erhalten. Im zweiten Zugang wird davon ausgegangen, dass die Unternehmenskultur ein sozialer Prozess ist, der sich aus der Interaktion der verschiedenen Akteure ergibt. Unternehmenskultur ist dabei kein linearer Prozess der stramm durchorganisiert werden kann, sondern ist das Ergebnis aus den Wechselwirkungen von System, Akteuren und Beziehungen. Im Sinne der Systemtheorie von Niklas Luhmann sind Führungskräfte bzw. Verantwortliche dabei ebenfalls nur Akteure unter vielen, welche Impulse in das System eingeben können, die dann je nach System und dessen Bedingungen verarbeitet werden.

Wenn wir mit dem zweiten Zugang gehen, den ich favorisiere, ist wichtig zu verstehen.

Es helfen uns die besten Tools nichts, wenn wir sie nur als Mittel zum Zweck sehen. Unternehmenskultur kann nicht einfach am Reisbrett geplant und verordnet werden, sondern ist integraler Bestandteil des fortlaufenden Organisationslebens. Die Unternehmenskultur entwickelt sich in der täglichen Interaktion der Menschen und bedingt die Annahme und Akzeptanz von Erneuerungen.

Der Mensch ist durch seine Entwicklungsgeschichte ein soziales Wesen, weswegen sein Verhalten in einem direkten Zusammenhang mit seiner Umwelt steht. Finden wir uns in einem positiven Umfeld wieder, reagieren wir positiv. Ebenso wie ein negatives Umfeld den gegenteiligen Effekt haben kann. Ich höre in Trainings häufig, dass weniger wichtig ist, was wir arbeiten, als vielmehr mit wem wir arbeiten. Kein Teambuliding-Seminar wird je nachhaltig sein, wenn sich das nachgelagerte Arbeitsumfeld nicht anschließt.

Ein anderes Phänomen, welches wir in Unternehmen und in der Gesellschaft beobachten können, und den Aufbau von positiven Unternehmenskulturen stört, ist die Zunahme der Ungeduld.

Wir sind in unserer Dienstleistungsgesellschaft darauf konditioniert, dass wir immer alles sofort haben können. Egal ob wir einen neuen Fernseher, etwas zu Essen oder eine Verabredung brauchen. Alles finden wir auf Knopfdruck. Dieses „sofort oder nie“ erschwert nun zum Beispiel die Rekrutierung neuer Mitarbeiter/innen. Neue (junge) Mitarbeiter/innen starten häufig mit der Erwartung, dass sich Jobzufriedenheit sofort und automatisch einstellen müsste und Unternehmensverantwortliche glauben, die neuen Mitarbeiter/innen müssten sofort funktionieren. Beides ist eine Illusion, denn beides braucht Zeit und Einsatz. Vielmehr als bei der Rekrutierung beeinflusst die kurzfristige Sichtweise aber auch unsere Art, Unternehmen zu führen. Wer auf Langfristiges setzt, wird in unseren Unternehmen meist nicht belohnt, weil unsere Prioritäten auf Stichtagen und deren Ergebnissen liegen. Erfolg muss sich in dieser Sichtweise schnell einstellen und messbar sein. Damit lässt sich aber keine langlebige resiliente Organisation schaffen, weil diese auf gegenseitigem Vertrauen beruht, welches kontinuierlich aufgebaut werden muss.

Einmal Zähneputzen bewirkt gar nichts.

Auf diese kurze Sicht wird sich kein Erfolg messen lassen. Wenn aber jemand langfristig regelmäßig seine Zähne reinigt, wird sich definitiv eine positive Wirkung einstellen. Das Vertrauen in einen konstanten Prozess in Kombination mit dem beständigen daran Arbeiten bringt den sichtbaren Erfolg.

Ein anderes Beispiel wäre, wenn ich meine Bauchmuskeln in Form bringen möchte. Nach zwei oder drei Besuchen im Fitnesscenter wird sich noch kein messbarer Erfolg einstellen. Im Gegenteil werde ich vermutlich sogar Schmerzen wegen des Muskelkaters haben. Ich spüre also hohe „Kosten“ und sehe keinen Erfolg. Aber wenn ich Vertrauen in den Prozess habe und weiter trainiere, wird es leichter werden und auf lange Sicht wird sich ebenfalls der sichtbare und messbare Erfolg einstellen.

Dasselbe gilt nun nicht nur für das Zähneputzen oder fürs Training sondern auch für die Gestaltung von Unternehmenskulturen und generell für zwischenmenschliche Beziehungen. Wir können uns leicht und schnell verlieben, aber verliebt zu bleiben und eine langfristige glückliche Beziehung zu führen, ist beständige harte Arbeit. Dies liegt daran, dass nichts was sich wirklich zu haben lohnt, umsonst ist. Der/die Partner/in verliebt sich nicht in uns, weil wir ihr/ihm einmal die Tür aufgehalten haben oder weil wir einmal Blumen mitgebracht haben. Es war/ist die ständige Akkumulation von vielen kleinen Dingen, die ihre Wirkung über die Zeit entfaltet haben. Die vielen kleinen Schritte des täglich hart daran arbeiten, machen den Unterschied aus. Langfristig ist der Erfolg in Beziehungen und nachhaltigen Unternehmenskulturen dann leicht zu messen. Mit der durch das Vertrauen herausgebildeten Loyalität im Unternehmen gehen auch alle uns bekannten kfm. Kennzahlen beständig hinauf.

Das in vielen Unternehmen forcierte kompetitive Arbeitsklima kann ebenfalls die Innovationsfähigkeit vermindern, da das gegenseitige Vertrauen fehlt. Mitarbeiter/innen, die sich beständig gegen Kollegen/innen und/oder Führungskräfte absichern müssen, indem sie permanent angehalten sind, den eignen Wert herauszustellen, haben keine Zeit innovativ zu sein. In einer Unternehmenskultur ohne Vertrauen können Mitarbeiter/innen nicht das Risiko eingehen Experimente zu machen, die für eine Weiterentwicklung aber essential sind. Eine innovative Kultur ist bei Definition verschwenderisch, da sie aus Umwegen und Zufällen lernt. Neue Erfindungen bestehen immer aus „Trail and Error“. Effizienz und Innovation können darum in einem Unternehmen nicht gleichzeitig steigen. Neue Ideen kommen beim Müßiggang, wenn Menschen ständig mit Informationen und Aufgaben „beschossen“ werden, kann sich dieser nicht einstellen. Auch Mut steckt zumeist nicht tief in uns selbst, sondern ist bedingt durch ein Umfeld, welches uns den Rücken frei hält. Ich begleite in Trainings häufig Menschen, die ihre Lehrabschlussprüfung nachholen und es zeigt sich deutlich, dass jene, denen man ein starkes Grundvertrauen entgegen bringt, im Schnitt immer deutlich besser abschneiden.

Es gibt den bekannten Satz „Wir müssen die richtigen Personen an Bord holen“.

In diesem Zusammenhang schließt sich aber nur selten die Frage an, was ist das für ein Schiff und wer fährt es wohin. Wenn eine Führungskraft einmal fragt, wie es den Mitarbeitern geht und sich nicht um deren Antwort kümmert, bringt dies wie beim einmal Zähneputzen gar nichts. Eine gute Führungskraft weiß, dass sie nicht direkt für die Kunden verantwortlich ist, sondern sie ist für die Menschen verantwortlich, die jeden Tag für den direkten Kundenkontakt verantwortlich sind. Es ist die Aufgabe einer guten Führungskraft ein Umfeld zu schaffen, in welchem man sich gemeinsam Herausforderungen stellen kann. Wie oben beschrieben, ist eine Führungskraft aber ebenfalls nur ein Akteur. Sie hat eine besondere Verantwortung – gestaltet wird die Unternehmenskultur aber von allen Beteiligten. Wenn wir uns zum Beispiel in der Pause oder vor dem Meeting mehr mit unseren Smartphones als miteinander beschäftigen, senden wir die unbewusste Botschaft an die anderen, ihr seid mir nicht wichtig. Dies erschwert den Aufbau des gegenseitigen Vertrauens.

Jede/r Mitarbeiter/in ist Teil der Unternehmenskultur und trägt diese ein Stück weit mit.

In dem Zusammenhang gibt es das schöne Zitat von Mahatma Gandhi „Sei der Wandel, den du in der Welt sehen willst“. Für die Einführung von neuen Konzepten/Ansätzen können wir festhalten, dass dies immer ein längerer und teils schmerzvoller Prozess sein wird. Welcher sich aber lohnt, wenn er das Vertrauen fördert, weil in harten Zeiten die Menschen ein Unternehmen retten und nicht die Zahlen. Langlebige Unternehmen arbeiten darum beständig an der Vertrauenskultur im Unternehmen.


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