Lean Administration – Die zwei Seiten der Medaille

Lean Administration – Die zwei Seiten der Medaille

Vor kurzem hörten wir von einem Maschinenbauunternehmen, bei dem die Begleiter des neuen Geschäftsführers nach dem ersten gemeinsamen Rundgang durch die Firma zu berichten wussten, er habe gesagt, hier müssen wir aber mal richtig standardisieren und Lean machen. Und wie beabsichtigt, waren sie von seiner Urteilskraft beeindruckt.

#leanmagazin
am 05. 10. 2016 um 17:26 Uhr in LeanMagazin von Ingo Körner


„Zugegeben, er hätte wohl kaum einen Satz sagen können, der weniger Grund zum Anstoß geboten hätte.
Klar, Lean ist die ultimative Waffe gegen Verschwendung.
Lean ist Standardisierung und Standardisierung ist schon für sich genommen effizient. Weiß doch jeder…
Wenn man die Aussage überhaupt kritisch werten wollte, müsste man fragen, ob das denn alles sei. Woraufhin die Reaktion vermutlich die verdutzte Rückfrage wäre, warum das nicht ausreichend sein solle.

An dieser Stelle gäbe es einiges einzuwenden. Wir könnten einen abstrakten Ansatz wählen und argumentieren, dass auf gesättigten Märkten Produktvarianz wieder eine größere Bedeutung bekommen wird, die betrieblichen Aufgabestellungen deutlich vielfältiger werden und damit Standardisierung zunehmend an ihre Grenzen stoßen wird. Dann sprechen wir über den zunehmenden Anteil heterogener Gesamtaufgaben (= Produkte). Allerdings gibt es bereits bei traditionellen, eher homogenen Gesamtaufgaben eine hohe Varianz der darunterliegenden Einzelaufgaben, die für sich genommen nur begrenzt standardisierbar sind. Leider sind wir dermaßen konditioniert, in Abteilungen oder betrieblichen Funktionen zu denken und Prozesse zu verbessern, dass wir den Wald vor lauter Bäumen nicht sehen und unseren einzelnen Aufgaben und ihrer jeweiligen Charakteristik nicht wirklich Aufmerksamkeit schenken.

Überall dort, wo Angebote, Entscheidungsvorlagen, (Termin-) Pläne, Berichte, Verträge, Konzepte, Gutachten, Konstruktionszeichnungen oder Softwareprogramme erstellt oder bearbeitet werden, wo Fragen beantwortet werden, wo studiert, gelehrt, beraten oder geführt wird, geht es mitunter recht wild zu. Gemein ist den dabei auftretenden Aufgaben, dass es sich nicht um Handarbeit, sondern um Denkarbeit handelt: Auf der Basis von Informationen werden mit Hilfe von Kreativität, Originalität, technischem und theoretischem Können sowie mit sozialer Kompetenz Probleme gelöst oder neue Ergebnisse erarbeitet.

Viele dieser Denkaufgaben verfügen zwar im Kern über einen Wiederholanteil. Es ist sogar ratsam, diesen zu identifizieren, um durch die Wiederverwendung bekannten Wissens oder vorliegender Arbeitsergebnisse Effizienzvorteile zu erzielen. Hinzu treten aber eine oder mehrere Facetten, die einmalig sind. In der Einzelfertigung sind das ausgefallene Kundenwünsche, in der Massenfertigung neue Märkte, veränderte rechtliche Bedingungen in einem Abnehmerland, unerwartete Nachfrageschübe, Investitionen, Mitarbeitergespräche oder neue Produktgenerationen. Selbst der Monatsbericht des Controllings, scheinbar eine Standardaufgabe, kann in Abhängigkeit der jeweiligen Zahlen zu völlig unterschiedlichem Vorgehen führen, will man zu einer zutreffenden Kommentierung und den richtigen Maßnahmen gelangen.

Wenn wir uns das Prozess-Chart eines Maschinenbauers genauer anschauen, versteckt sich die Individualität dieser Aufgaben hinter standardisierten Beschreibungen: Im Abschnitt Konstruktion steht irgendwo in der Prozessbeschreibung „3-D-Modell erstellen“ oder „konstruieren.“ In neun von zehn Fällen wird der Konstrukteur seine Denkenergie einsetzen, um ein bestehendes Teil zu verbessern oder ein neues zu ersinnen. Wie wollen wir diese Tätigkeit wahrhaft standardisieren? Wollen wir eine Liste immer gleicher sequentieller Denkschritte aufführen? Wie wahrscheinlich wären dann innovative Lösungen? Und überhaupt: Wie wollen wir die Bearbeitungsdauer oder die Qualität der Lösungen messen? Was wollen wir beim Gemba Walk besprechen und welche Maßnahmen wollen wir beschließen?

Allen Denkaufgaben ist gemein, dass sie in hohem Maß von den kognitiven Vorgängen im Kopf des Bearbeiters abhängen. Sie sollten zur effizienten Steuerung zwar vorgeplant werden, erweisen sich aber rückblickend betrachtet als nicht komplett planbar. Im Verlauf ihrer Bearbeitung treten Überraschungen in Form von neuen Informationen, Restriktionen, Alternativen oder Fehlern auf, auf die wir passend reagieren müssen. Das gilt insbesondere dann, wenn wir Aufgaben haben, die wir nur gemeinsam mit anderen lösen können. Zwar helfen uns Gewohnheiten, Vorurteile und Erfahrungswissen, unsere Kunden, Lieferanten und Kollegen einzuschätzen, aber letztlich können wir den Verlauf einer Interaktion nie vollständig voraussehen. Wollten wir diese umfassend standardisieren, liefen wir Gefahr, den anderen im Gespräch zu verlieren. Er würde uns zu Recht vorwerfen, dass wir ja nicht empathisch seien oder ihm nicht zuhörten.

Ganz generell gilt: Immer dann, wenn eine Aufgabe nicht vollkommen identisch wiederkehrend ist und damit in statischen Prozessen erschöpfend abgebildet werden kann oder sogar vollkommen einzigartig ist, so dass sich die Abbildung in Prozessen gar nicht lohnt, ist Standardisierung für sich genommen keine hinreichende Antwort, um betriebliche Effizienz zu erreichen. Das gängige Instrumentarium von Lean Administration läuft ins Leere.

Die Tragik ist, dass dieser Umstand traditionell vernachlässigt wird. Als Massenfertiger mit einem überschaubaren Konstruktions-, Beschaffungs- und Verwaltungsanteil ist der tägliche Kampf mit der Varianz und Individualität von Denkarbeit in der Vergangenheit vielleicht nicht wirklich ins Gewicht gefallen. Die IPA-Studie taxiert die Verschwendung in den Verwaltungsbereichen auf etwa 30%. Bei einem Mitarbeiteranteil von historisch vielleicht 20% wurden damit nur 6% der betrieblichen Gesamtleistung verschwendet. Das kann man dann schon einmal guten Gewissens hintenan stellen.

Heutzutage verlagern sich Wertschöpfungsanteile, und selbst bei Massenfertigern mit ihren ausländischen Produktionsstandorten und Shared-Service-Centern stellt der Anteil der inländischen Arbeitsplätze mit „Standardisierungshemmnis“ die Mehrheit der Fälle. Individualität und Überraschungen dominieren das betriebliche Geschehen. Greift man dabei zum Allheilmittel der Prozessoptimierung, führt jede erlebte Neuigkeit zu einer Ergänzung der Handbücher, so dass Prozesse immer umfangreicher beschrieben werden, bis sie am Ende so mächtig sind, dass sie keiner mehr anschaut.

Wenn nun auch noch Kundenwünsche vielfältiger werden und nach mehr betrieblicher Gesamt-Flexibilität und Kreativität verlangen, dann ist klar, dass es nicht nur entscheidend sein wird, besonders standardisiert zu arbeiten, wo Aufgaben identisch sind, sondern gleichzeitig wirksam mit Überraschungen umzugehen und neue Ideen zu erzeugen, und zwar schneller und überzeugender als der Wettbewerb.

Dann ist der entscheidende Prozess im Unternehmen nicht mehr ein immer weiter verfeinertes Prozesschart, das sich vergeblich müht, alle auftretenden Unterschiedlichkeiten zu erfassen und abzubilden, sondern der Prozess „was tue ich eigentlich, wenn etwas Neues auftaucht?“ Der ultimative Auffang-Prozess. Bei dessen Fehlen jeder noch so geölte Prozess bei einer beliebigen Überraschung ins Stocken gerät (so er denn nicht tatkräftig und intuitiv unter Verwendung des „kleinen Dienstwegs“ umgangen wird).

Wie sieht denn Lean Administration in diesem Umfeld mit erhöhtem Überraschungspotential aus? Kern bleibt sicherlich, dass die Arbeit im Fluss bleibt und Aufgaben ohne Verschwendung abgeschlossen werden. Dafür bedarf es aber anderer Zutaten als Standardisierung, Zutaten, die sich um Orientierung, Können und Aufmerksamkeit drehen. Orientierung in Form von Führung, gemeinsamen Zielen sowie einer zutreffenden, wenn auch groben Priorisierung mitunter völlig unterschiedlicher Aufgaben. Können im Sinne von breiten Kompetenzen, Kapazitätsflexibilität und Kooperationsfähigkeit und Aufmerksamkeit im Sinne von Bewusstsein dafür, dass es jede Aufgabe verdient, analysiert zu werden, welcher Anteil neuartig ist, und wie idealerweise mit ihm umzugehen ist.

Und was raten wir unserem eingangs erwähnten Geschäftsführer? Die ruhige Analyse seines Geschäftsmodells und seiner betrieblichen Aufgaben. Dort, wo die Aufgaben gleich bleiben, die Standardisierung voranzutreiben, und dort, wo das nicht der Fall ist, Lösungen zu implementieren, deren Ziel der robuste Umgang mit Überraschungen ist. Erst dann wird seine Organisation wirklich Lean sein und wird er wirklich Erfolg haben.


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