Disruption oder Selbstdisruption? Entscheiden Sie selbst

Disruption oder Selbstdisruption? Entscheiden Sie selbst

In allen Branchen wird es nun Pioniere geben, die die Digitalisierung für völlig neue, noch nie dagewesene Anwendungen nutzen. Doch niemand weiß, wann und wo das passiert. Besser also, man wird selbst disruptiv tätig, bevor es andere tun. Wer sich nicht heute erneuert, wird morgen vom Neuen verdrängt.

#leanmagazin
am 11. 03. 2019 um 06:30 Uhr in LeanMagazin von Anne M. Schüller


Disruptiv bedeutet, dass ein bestehendes Geschäftsmodell, eine bekannte Technologie, eine übliche Dienstleistung oder eine tradierte Kategorie durch eine schlagartig auftauchende Neuheit abgelöst wird. Im Gegensatz zu einer evolutionären Innovation, die Existierendes verbessert und weiterentwickelt, bezeichnet die disruptive Innovation eine radikale, bahnbrechende Verdrängung.

So löste einst auf den Weltmeeren das Dampfschiff das Segelschiff ab. Kein einziger Hersteller von Segelschiffen meisterte diesen Technologiesprung. Im Gegenteil: Man versuchte, der neuen Antriebskraft mit mehr Segeln Paroli zu bieten. Heutzutage kommen umwälzende Disruptionen vor allem von Branchenneulingen aus der Digitalwirtschaft. So ist der Onlinehandel nicht von einem stationären Händler, das internetbasierte Bezahlen nicht von einer Bank, iTunes nicht von der Musikindustrie und WhatsApp nicht von einem Telekommunikationsanbieter erfunden worden.

Disruption ist Neuland, kein Weitermachen auf vertrautem Terrain

Disruption ist kein Weitermachen im Trippelschritt-Modus auf vertrautem Terrain. Disruption ist völliges Neuland, der Sprung durch die Feuerwand der Unsicherheit. Doch darauf lässt man sich besser ein. Brandschutzmauern errichten? Bringt in diesem Fall gar nichts. Vor urplötzlichen Angriffen ist niemand sicher. Ihnen kann das nicht passieren? Sie sind ja schließlich bedeutend, und führend in Ihrer Branche! Das ist der Zukunft egal. Dem digitalen Wandel kann sich niemand entziehen.

„Ganz nett, aber erzähl niemandem davon.“ Ein Satz, der in die Geschichte einging. Zu hören bekam ihn Kodak-Mitarbeiter Steven J. Sasson beim Vorstellen seiner bereits 1975 erfundenen Digitalkamera. Der Rest ist Geschichte, was zeigt: Der technologische Fortschritt zwingt jedes Unternehmen dazu, sich immer wieder neu zu erfinden. Selbstdisruption bringt dabei ganz gezielt Produkte in den Markt, mit denen man sich selbst Konkurrenz machen kann.

Apple hat wiederholt den Mut dazu gehabt: beim iPhone, das dem iPod Marktanteile raubte und auch beim iPad, das die Mac-Verkäufe kannibalisierte. Und obwohl man sich das heute kaum vorstellen kann, wird es Handys oder Suchmaschinen in ihrer heutigen Form eines Tages nicht mehr geben. Auch Disruptoren sind nicht sicher vor Disruption. Deshalb sorgen sie vor. So hat sich Google unter der Dachmarke Alphabet mit wegweisenden Zukunftstechnologien längst neu aufgestellt.

Klassische Unternehmen: Gefangene ihrer organisationalen Methoden

In Organisationen alter Schule, in denen Abteilungsleiter regieren und jeder sein Territorium hermetisch bewacht, weil daran Vorgaben, Planzahlen und Zielerreichungsboni hängen, wird Selbstdisruption konsequent torpediert. So machen sich klassische Unternehmen zu Gefangenen ihrer eigenen Managementmoden, nämlich solchen, mit denen sie früher mal siegreich waren. Das Verteidigen veralteter Strukturen ist das Top-Hindernis auf dem Weg in die Zukunft.

Disruptionen werden von etablierten Anbietern zudem meist unterschätzt, weil sie bei ihrem Auftauchen zunächst unbedeutsam und vage erscheinen. Sie verlaufen praktisch niemals nach Plan. Sie lassen sich nicht vorbudgetieren und auch nicht bis ins Detail vorkalkulieren. Märkte, die noch nicht existieren, können nicht analysiert, höchstens hoffnungsvoll vorgeschätzt werden. Ein Alptraum für den Controller. Der will genaue Zahlen, das ist sein Geschäft.

„Haben wir denn wenigstens unsere Kunden befragt, was die dazu sagen?“ insistiert er. Besser nicht. Denn Neues ist nur in den Kategorien des Bekannten erfassbar. Wer also das vollkommen Neue mit klassischer Marktforschung bei angestammten Kunden testen will, erntet ganz sicher Fehlprognosen, etwa so: Niemand brauche ein Mobiltelefon für 500 Dollar, das nicht mal eine Tastatur hat. Von wem dieser Satz stammt? Vom früheren Microsoft-Chef Steve Ballmer 2007 in einem Interview zum ersten iPhone.

Kacheln im Handy? Die Leute wollen telefonieren! Da war sich ein hochrangiger Nokia-Manager sicher. Wenn also selbst die absoluten Vollprofis bei Disruptionen derart danebenliegen, wie will da ein „Normalo“ akkurate Vorhersagen machen? Wer dies fordert, zwingt die Leute zur Zögerlichkeit und strandet auf Nummer sicher in vertrauten Gefilden. Denn neue Business-Logiken lassen sich nicht mit alten Management-Denkmustern lösen.

Das pyramidale System: Größtes Manko auf dem Weg in die Zukunft

Unternehmen brauchen viele Kunden, jede Menge Umsatz und hohe Margen, um die geforderten Wachstumszuwächse zu erreichen. Ressourcen gehen dorthin, wo die großen Zahlen sind. Kein Marketer hängt sich in etwas Vages rein und kein Manager setzt seine Karriere aufs Spiel, solange er an Kurzfrist-Vorgaben gemessen wird. Wie soll unter solchen Umständen Disruptives entstehen?

Wer immer zuerst nach Kennzahlen fragt und das Verfehlen von Plansolls ahndet, macht sich zum Totengräber von Innovationen und Kundenzentrierung. Doch real werden Firmen sich fast immer dafür entscheiden, die bestehenden Einnahmequellen zu schützen, anstatt sich beherzt auf Neuland zu wagen. Mit oft verheerendem Ausgang, wie man regelmäßig der Presse entnimmt.

Die wahre Ursache rückt dabei allerdings kaum in den Fokus: die hoffnungslos veraltete Organisationsstruktur. Sie muss als erstes erneuert werden. Pionierunternehmen haben dies längst in Angriff genommen. Die große Mehrheit der etablierten Unternehmen hingegen klebt weiter fest an ihrem pyramidalen System. Dies ist das größte Manko auf dem Weg in die Zukunft. Wie man es besser macht? Das zeigt mein neues Buch: Die Orbit-Organisation - In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Lean-Led Hospital Design: Creating the Efficient Hospital of the Future

Lean-Led Hospital Design: Creating the Efficient Hospital of the Future

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Lean Hospital

von Naida Grunden

Six Sigma + Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten

Six Sigma + Lean Toolset: Mindset zur erfolgreichen Umsetzung von Verbesserungsprojekten

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Lean Tools & Methoden

von Stephan Lunau

Business Systemics – Die Wertstromebenen 1 und 2 im Unternehmen im Zusammenspiel

Business Systemics – Die Wertstromebenen 1 und 2 im Unternehmen im Zusammenspiel

Beitrag auf LeanPublishing
am 28. 05. 2018 um 10:44 Uhr
Kanal: LeanMagazin

In den Beiträgen 4 und 5 dieser Serie habe ich ein Unternehmen komplett und End-to-End in Wertstromebenen und –bereiche sowie dort enthaltene Wertströme modelliert. Leiten lassen...

The big Player - Dr. Nemo - Folge 58

The big Player - Dr. Nemo - Folge 58

Podcast auf LeanPublishing
am 10. 06. 2018 um 16:19 Uhr
Kanal: Interview mit Dr. h.c. Any Nemo

Der Gedanke, dass die Großen dieser Welt gelegentlich schön sind, dass manche sogar sexy erscheinen, einige in der „Hall of Fame“ gastieren und Auserwählte sogar im...

Sehen Lernen: Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen

Sehen Lernen: Mit Wertstromdesign die Wertschöpfung erhöhen und Verschwendung beseitigen

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Wertstrommanagement

von Mike Rother

Denken dringend erwünscht!

Denken dringend erwünscht!

Beitrag auf LeanPublishing
am 21. 08. 2017 um 11:05 Uhr
Kanal: LeanMagazin

„Unser time-to-market ist fatal.“„Wir finden keine Fachkräfte, die Azubi-Stellen bleiben unbesetzt.“„Neue, aggressive Mitbewerber fluten den...

Wer war William James Reddin?

Wer war William James Reddin?

LernModul auf LeanOnlineAcademy
12 Punkte
Kaegorie: Persönlichkeiten

William James Reddin war ein kanadischer Wirtschaftswissenschaftler britischer Abstammung und kam zu der Erkenntnis, dass es keinen generell guten Führungsstil gibt.

Selbstorganisation bzw. Organisation der Zukunft

Selbstorganisation bzw. Organisation der Zukunft

Podcast auf LeanPublishing
am 10. 06. 2018 um 18:36 Uhr
Kanal: LATCSpeakerInterview

Die ISEKI-Maschinen GmbH sitzt in Osterath, nahe Düsseldorf. Das mittelständische, produzierende Unternehmen mit seinen 170 Mitarbeitern rüstet japanische Landmaschinen zu...