Die Pre-mortem-Methode

Was für eine Katastrophe! Das letzte Projekt hat einen Berg an Ressourcen vernichtet und viel Vertrauen gekostet. Wie hätten wir dies nur verhindern können? Wir waren gut vorbereitet und der Teamgeist hat gepasst. Eine praktische Antwort darauf könnte der Einsatz der Pre-mortem-Methode sein, welche ich in diesem Beitrag näher vorstellen möchte.

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Bevor wir uns den Ablauf einer Pre-mortem-Methode ansehen, gilt es, sich zuerst zu überlegen, warum viele kleine und große Projekte scheitern. Zunächst tendieren wir Menschen zur Selbstüberschätzung. Diese kann beispielsweise durch Planungsirrtümer, Wahrnehmungsverzerrungen, Fehlannahmen oder zu viel Optimismus ausgelöst werden. So glauben 80% der Autofahrer, dass sie besser als der Durchschnitt fahren. Wir lassen uns gerne durch unsere selbsterzählten und konstruierten Geschichten blenden. Diese sind oftmals viel wirkmächtiger als die Qualität und die Quantität der uns zur Verfügung stehenden Informationen. Die meisten von uns haben wahrscheinlich schon an beruflichen wie privaten Projekten mitgearbeitet, die überzogen wurden und/oder schlussendlich gescheitert sind. In diesen Fällen führt man dann oft ein Post-mortem durch, in dem man das Projekt Revue passieren lässt. Der Nachteil ist, dass dies erst nach Abschluss des Projektes erfolgt.

Was ist nun die Pre-mortem-Methode

Die Idee für die Pre-mortem-Methode stammt ursprünglich von Gary Klein und wird auch von Daniel Kahneman in seinem Buch „Schnelles Denken, Langsames Denken“ aufgegriffen.

Mittlerweile haben sich verschiedene Vorgangsweisen entwickelt. Eine mögliche geht wie folgt: Wenn die Organisation kurz davorsteht, eine wichtige Entscheidung zu treffen, aber noch keinen förmlichen Beschluss gefasst hat, soll eine Gruppe von Personen, die bestens mit der Entscheidung vertraut sind, zu einer kurzen Sitzung zusammengerufen werden. Die Sitzung beginnt dann mit einer kurzen Ansprache, die ungefähr so lautet: „Stellen Sie sich vor, wir befinden uns ein Jahr in der Zukunft. Wir haben den Plan in seiner jetzigen Fassung umgesetzt. Das Ergebnis war eine Katastrophe. Nehmen sie sich bitte fünf bis zehn Minuten Zeit, um eine kurze Geschichte dieser Katastrophe zu schreiben“.

Nachdem jede/r Teilnehmer/in ihre/seine eigene Geschichte der Katastrophe verfasst hat, gilt es, die verschiedenen internen und externen Gründe zusammenzutragen. Es bietet sich an, die Ideen mittels Post-its und Flipcharts zu visualisieren. Dies zwingt die Teilnehmer/innen zu Beginn, nicht zu sehr ins Detail zu gehen und macht die spätere „Weiterverarbeitung“ leichter. In der Liste des Scheiterns können sich zum Beispiel folgende Punkte finden: starke Konkurrenz, eigene finanzielle Situation, Streit im Team, technische Mängel, Gesetzesänderungen, Fokusverlust, Detailverliebtheit, mentale Blockaden (z.B. Torschusspanik) … etc.

Während der vorherige Schritt dazu diente, die Augen für die verschiedenen Fallstricke zu öffnen. Geht es im nächsten Schritt darum, dass das Team den einzelnen Post-its Wahrscheinlichkeiten für ihr Eintreffen zuweist. Gut funktioniert dies, wenn man zum Beispiel ein einfaches Votingsystem verwendet, bei dem alle Teilnehmer/innen zunächst die eigenen Prioritäten vergeben können. Dies sollte von einer Person moderiert werden, die die verschiedenen Ideen auch zu Clustern zusammenfassen kann. Am Ende werden die Post-its vom wahrscheinlichsten bis zum unwahrscheinlichsten Ereignis gereiht.

Nun gilt es, für die glaubhaften Problematiken zu überlegen, wie man diesen begegnen kann. Wichtig ist, es geht nicht darum, für jedes Post-it eine perfekte Antwort zu finden. Das Hauptziel ist, einer übermäßigen Selbstüberschätzung entgegen zu wirken und für die wahrscheinlichsten Fälle realistische Lösungsansätze zu entwickeln. Für die Erarbeitung der Strategien bietet es sich an, zwei Gruppen zu bilden. Zum einen die Problematiken die sehr wahrscheinlich sind und in unserem Einflussbereich liegen und zum anderen die Problematiken die wahrscheinlich sind, aber außerhalb unseres direkten Einflussbereichs liegen. Die erarbeiteten Lösungsansätze werden dann in die Projektplanung übernommen.

Mehrwert der Pre-mortem-Methode

Die Pre-mortem-Methode bringt mehrere Vorteile mit sich. Zum einen erlaubt dieses Vorgehen das Gruppendenken zu überwinden, welches viele Gruppen befällt, sobald eine Entscheidung spruchreif wird. In vielen Gruppen neigen die Menschen nämlich dazu, sich der Mehrheitsmeinung oder der Meinung einer „wichtigen“ Person allzu schnell anzuschließen, sobald klar wird, in welche Richtung die Reise gehen wird. Sich dann gegen die Mehrheitsentscheidung auszusprechen, wird dann schnell mit Illoyalität gleichgesetzt, was dann zur Ausgrenzung der Person führen kann. Dadurch werden Zweifel unterdrückt und die oben beschriebene Selbstüberschätzung in der Gruppe gefördert. Die Pre-mortem-Methode fordert hingegen die Befürworter und Gegner zu einer kritischen Reflexion auf und fördert das strategische Denken aller Beteiligten.

Die Pre-mortem-Methode ist kein Allheilmittel, aber sie hilft, Schadenspotential zu begrenzen und wirkt als beständiges Training gegen unkritischen Optimismus. In diesem Zusammenhang können dann auch verborgene Unstimmigkeiten oder Fehlannahmen aufgedeckt werden.

Ein Pre-mortem kann nicht nur bei Gruppenentscheidungen hilfreich sein, sondern auch einzelne Personen bei ihrer Projektplanung unterstützen. Zum Beispiel kann es für eine Person, die sich selbstständig machen will, sehr nützlich sein, sich zu Beginn ihre internen und externen Fallstricke bewusst zu machen. Neige ich vielleicht zu Burn Out, fehlt mir die fachliche Kompetenz oder bin ich schon in der Vergangenheit allzu leicht auf neue Trends aufgesprungen. Was hat mich vielleicht in der Vergangenheit bei ähnlichen Vorhaben von meinem Ziel abgebracht? Habe ich die nötigen finanziellen und mentalen Ressourcen?

Aber auch im privaten Rahmen kann man aus der Methode Nutzen ziehen. Zum Beispiel wenn man eine Diät oder eine Weiterbildung beginnt. Was könnte mich von meinem Weg abbringen und welche Gegenmaßnahmen könnte ich im Vorhinein dagegen entwickeln.

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