Der sozio-kulturelle Reifegrad beeinflusst die erfolgreiche Lean-Implementierung

Der sozio-kulturelle Reifegrad beeinflusst die erfolgreiche Lean-Implementierung

Man nehme eine geeignete und in anderen Unternehmen bewährte Managementmethode – wie zum Beispiel Lean Management – und führe sie im eigenen Unternehmen ein.
Man achte darauf, es so zu machen, wie in den bekannten best-practice Unternehmen.
Schwupps, kehrt der Erfolg im eigenen Unternehmen automatisch so ein, wie in den Vorzeigeunternehmen auch.

Ach ja? Ist das wirklich so? Nein, natürlich ist das nicht so!

#leanmagazin
am 29. 10. 2020 um 04:30 Uhr in LeanMagazin von Holger Möhwald


Das ist schon verrückt: Da gibt sich der Unternehmer alle Mühe, Lean Management in seinem Unternehmen genauso einzuführen, wie er es beim Vortrag auf der Lean-Konferenz gehört hat. Er nimmt sogar die gleichen externen Berater dazu, die natürlich nicht ganz billig sind. Ein Jahr später gibt es nur Probleme mit dem Lean Management. In der Produktion regt sich Widerstand. Der Vertrieb fühlt sich von dem Thema überhaupt nicht angesprochen („ist nichts für uns“) und Forschung & Entwicklung lehnen rundweg ab, weil Kreativität durch den Lean-Gedanken unterdrückt wird.

Was kann passiert sein?

Der sozio-kulturelle Reifegrad im eigenen Unternehmen ist nicht vergleichbar mit den Unternehmen, wo es bereits funktioniert und erfolgreich implementiert wurde. Der sozio-kulturelle Reifegrad setzt sich aus mehreren Reifegradfaktoren zusammen. Die Erfüllung oder Nicht-Erfüllung im Unternehmen bestimmen den Reifegrad. Sind Reifegradfaktoren gering ausgeprägt, ist der sozio-kulturelle Reifegrad eher geringer. Bei der Implementierung von Lean-Ideen, –Methoden und –Strategien sollten Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen mit im Boot sein. Das sieht in der Realität in Unternehmen sehr unterschiedlich aus.

Lean Management ist eine Managementmethode, um die Mitarbeiter und ihr Denken und Handeln in einem Unternehmen voll und ganz auf den Kundennutzen auszurichten. Kriegen das Unternehmen erst ab einem bestimmten sozio-kulturellen Reifegrad hin? Unternehmen mit einem niedrigen Reifegrad sind für bestimmte Methoden bzw. Instrumente häufig nicht offen oder anders ausgedrückt: nicht reif. Sie schaffen es nicht, die Mitarbeiter und Führungskräfte für eine wesentliche Managementmethode zu begeistern weil sie sie nicht mitnehmen.

Abbildung 1: Sozio-kulturelles Reifegrad-Modell. Die grünen „Schalter“ zeigen den Ausprägungsgrad in einem Musterbeispiel

Gängige Reifegradmodelle für Unternehmen bilden ökonomische Kennzahlen oder ein Balanced Score Card-Modell ab. Das sind zweifellos auch wichtige Informationen, sie sagen aber nur wenig darüber aus, welche Rolle die Mitarbeiter im Unternehmen spielen und wie wichtig sie genommen werden. Deshalb ist ein ergänzendes Reifegradmodell gefordert, um etwas über die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen aussagen zu können.

In das sozio-kulturelle Reifegradmodell fließen sechs Reifegradfaktoren ein. Das lässt sich ganz sicher noch erweitern!

Abbildung 2: Übersicht über den Zusammenhang von Reifegradfaktoren und deren Ausprägungen im Unternehmen

Die Auflistung in der Tabelle zeigt sehr deutlich, dass es gravierende Unterschiede zwischen Unternehmen geben kann und auch real gibt. Es gibt Unternehmen, die erfüllen einige der Anforderungen und habe eine bestimmte Ausprägung erreicht. Andere Unternehmen sind bei den genannten Reifegradfaktoren aber eher noch wenig in Berührung.

Zurück zur Ausgangsüberlegung zum sozio-kulturellen Reifegradmodell

Bestimmte Maßnahmen, Instrumente oder Methoden gehen Unternehmen nur erfolgreich an, wenn sie einen bestimmten Reifegrad erreicht haben. Am Beispiel des Lean Managements dürfte dies mindestens der Reifegrad „mittlere Ausprägung“ sein. Erst ab dieser Ausprägung gibt es die Offenheit und ausreichende betriebliche Unterstützer, um damit erfolgreich voranzugehen.

Die Betrachtung des sozio-kulturellen Reifegrades ist ein ergänzender Aspekt bei Überlegungen, wie ein Unternehmen weiterentwickelt werden soll. Es macht keinen Sinn, moderne Methoden aus dem Werkzeugkasten hervorzuzaubern, die nicht zum Reifegrad des Unternehmens passen.
Lean Management hat in einem Unternehmen mit gering ausgeprägtem sozio-kulturellen Reifegrad keine vernünftige Chance. Selbst wenn der engagierte Berater es empfiehlt, der neue Geschäftsführer für Produktion und Technik es durchboxt, wird es in der Breite keine Chance haben.
Innovative Konzepte müssen in das Umfeld passen.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Lean Management: in seinen besten Jahren oder in die Jahre gekommen?

Lean Management: in seinen besten Jahren oder in die Jahre gekommen?

Beitrag auf LeanPublishing
am 23. 12. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Wie aktuell ist Lean Management vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion um Digitalisierung der Geschäftsprozesse, Industrie 4.0 und dem Internet der Dinge?

Lean Automation: Wie viel Lean verträgt sich mit wie viel Automation?

Lean Automation: Wie viel Lean verträgt sich mit wie viel Automation?

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 01. 04. 2019 um 06:30 Uhr
Kanal: LATCReviews

Videomitschnitt des Vortragsslot von Dr. Andreas Bihlmaier auf dem #LATC2019 Der Schwerpunkt von Lean ist die Verbesserung von Prozessen unter besonderer Berücksichtigung des Menschen. Ziel ist es...

#JanineFragtNach bei Franziska Gütle

#JanineFragtNach bei Franziska Gütle

Podcast auf LeanPublishing
am 27. 12. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Gesprächspartner in dieser Ausgabe von #JanineFragtNach ist Franziska Gütle, Smart Operations & Lean Managerin bei Atlas Copco IAS.

Vorstellung Impulsgeber LeanBaseClub – Die Kultur-Komplizen

Vorstellung Impulsgeber LeanBaseClub – Die Kultur-Komplizen

Beitrag auf LeanPublishing
am 26. 03. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Daniela und Stefan Röcker sind Komplizen guter Führungs- und Unternehmenskultur im Kontext Neue Arbeit, Neue Kultur. Auf der Basis langjähriger Berufspraxis in verschiedensten Unternehmen setzen...

LeanTalkTV – Erfahrungen über die Anwendung des Viable System Model (VSM) bei einem Maschinenbauer

LeanTalkTV – Erfahrungen über die Anwendung des Viable System Model (VSM) bei einem Maschinenbauer

Podcast auf LeanPublishing
am 02. 12. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LeanTalkTV

In unserer 22. Sendung von LeanTalkTV war Carola Roll, QM Beauftragte sowie zuständig für strategische Betriebsorganisation JELBA GmbH & Co. KG zu Gast.

Modul 12: Erfolgsfaktoren für TWI

Modul 12: Erfolgsfaktoren für TWI

LernModul auf LeanOnlineAcademy
30 Punkte, 400 Credits (4,00 €)
Kategorie: Training Within Industry (TWI)

Was sollte beim Training Within Industry beachtet werden. Welche Erfolgsfaktoren ist wichtig – für TWI aber auch für Lean im Allgemeinen.

Quo vadis Organisation?

Quo vadis Organisation?

Beitrag auf LeanPublishing
am 21. 01. 2019 um 08:56 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Impulse für die Weiterentwicklung von Organisationen im digitalen Zeitalter

Es war einmal das #Lean - Was kleine Organisationen einfach anders machen.

Es war einmal das #Lean - Was kleine Organisationen einfach anders machen.

Beitrag auf LeanPublishing
am 30. 09. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: LATCSpeakerInterview

Interview von Janine Kreienbrink mit dem #LATC2020-Speaker Stephan Löttgen, Leader of Lean Development bei der Stommel Haus GmbH, auf dem #LATC2020 /der #NKNA20 am 19. + 20. März 2020 in Mannheim.