Change-Programme: das Febrèze deutscher Unternehmen

Change-Programme sind das Febreze der Wirtschaft. Sie versprühen den Duft von Veränderung – doch die eigentlichen Probleme bleiben bestehen. Unternehmen lieben Kontrolle, daher überdecken sie Missstände mit Zertifikaten, Scrum-Workshops und Assessment Centern. Das Ergebnis? Führungskräfte, die äußerlich frisch wirken, aber die wirklichen Ursachen unangetastet lassen. Das Ergebnis? Führungskräfte, die perfekt ins System passen – aber nichts bewegen.  Wer echte Veränderung will, muss aufhören, sie zu übertünchen. Zeit, das Spiel zu durchbrechen.

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Der Mythos: „Change-Programme verändern!

Change ist ein großes Business. Unternehmen investieren jedes Jahr Millionen in Change-Programme, agile Transformationen und Führungskräfteentwicklungen. Es gibt Workshops, Zertifikate, neue Jobtitel. Und dann? Nach ein paar Jahren ist alles wieder wie vorher.

- Assessment Center sollen die besten Leader identifizieren – und liefern am Ende die besten Schauspieler.
- Transformationen, ob agil oder lean,  sollen Unternehmen flexibler machen – und enden in noch mehr Bürokratie.
- Neue Führungsmodelle versprechen Selbstorganisation – und führen zu versteckter Hierarchie.

Kennst du diese Fitness-Programmen, die versprechen, dich in 30 Tagen zum Athleten zu machen. Sie funktionieren – aber nur so lange, wie du mitmachst. Danach? Bist du wieder da, wo du angefangen hast.

Wieso glauben Unternehmen trotzdem, dass Change planbar ist?

„Du sitzt in einem Assessment Center. Psychologen beobachten dich. Du hast eine halbe Stunde, um in einem fiktiven Szenario zu „führen“. Präsentieren, analysieren, überzeugen – das ist der Job. Aber hier geht es nicht darum, wie du in echten Krisen führst. Hier geht es darum, ob du die Spielregeln kennst. Wer sich am besten anpasst, gewinnt. Willkommen in der Illusion von Veränderung.“

Reflektionsfrage:

Wie viele Change-Programme hast du erlebt, die wirklich etwas verändert haben?

Warum Unternehmen an diesem Mythos festhalten

Warum Change-Management häufig nur ein Kontrollmechanismus ist

Unternehmen lieben Planbarkeit. Veränderung ist Unsicherheit – und Unsicherheit muss kontrolliert werden. Also werden Change-Prozesse detailliert ausgearbeitet, Agile Coaches zertifiziert, Führungskräfte durch Assessment Center geschickt.

So funktioniert es:

- Berater verkaufen den perfekten Change-Prozess.
- Führungskräfte können Transformation „delegieren“.
- HR führt neue Auswahlverfahren ein – die genau die gleichen Leute bevorzugen wie vorher.

Das ist Change als Ritual. Man tut so, als würde man sich verändern, um sich nicht verändern zu müssen. Wie in einer Geisterbahn: Man will den Nervenkitzel, aber bitte ohne echte Gefahr.

 „Assessment Center messen nicht, wer wirklich führen kann, sondern wer das bestehende System am besten versteht. Unternehmen wählen nicht die besten Leader, sondern die besten Performer in einer künstlichen Testumgebung. Und dann wundern sie sich, dass sich nichts ändert.“

Reflektionsfrage:

Was passiert, wenn Transformation nur eine Strategie zur Absicherung ist?

Die Realität: Change erzeugt immer Gegenbewegung

Warum Change-Programme oft scheitern: Die Resonanzkatastrophe

Hier kommt das Problem: Systeme regulieren sich selbst.

-  Jede Veränderung erzeugt eine Gegenreaktion.
- Je härter der Change-Prozess, desto stärker die Abwehrmechanismen.

-  Am Ende landet das Unternehmen da, wo es vorher war – nur mit einem neuen Buzzword.

Die Resonanzkatastrophe:

- Unternehmen wollen agil werden.
- Führungskräfte lassen sich schulen, Teams bekommen Coaches.
- Aber: Entscheidungen werden immer noch zentral getroffen.
- Teams verlieren die Lust, Führung will Erfolge sehen – also gibt es noch mehr Workshops.
- Und am Ende? Alle tun agil, aber es passiert nichts.

Veränderung gleicht dem Verhalten von Wasser, das versucht, durch ein enges Rohr zu fließen. Wenn der Druck zu hoch wird, explodiert das System – oder es baut sich eine Umgehung auf. Aber die Richtung bleibt die gleiche. 

„Was passiert, wenn jemand wirklich anders führt? Nicht mit perfekten PowerPoint-Folien, sondern mit echten Fragen? Nicht mit aufgesetztem Selbstbewusstsein, sondern mit reflektierter Unsicherheit? Die Antwort ist klar: Er oder sie fällt durch. Das Systeme regulieren sich selbst.“

Reflektionsfrage:

Hast du jemals erlebt, dass eine echte Transformation von einem zentralen Change-Programm ausging?

Irritation statt Steuerung

Echte Veränderung in Unternehmen: Was wirklich hilft

Erste Regel: Veränderung kann nicht verordnet werden.

Echte Transformation kommt von innen und kann nicht durch äußere Vorgaben erzwungen werden.
Zweite Regel: Systeme verändern sich nur, wenn sie es selbst für sinnvoll

Persönliche Erkenntnisse und innere Unzufriedenheit, lassen den Drang zur Veränderung verspüren 

Dritte Regel: Wer Wandel will, muss das System irritieren – nicht kontrollieren.

Unkonventionelle Aktionen können die Organisation aufrütteln und zum Nachdenken und Bewegen bringen.

 „Führung kann man nicht testen, messen oder zertifizieren. Führung entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen. Doch dafür müsste man zulassen, dass Strukturen sich verändern – und genau das ist die größte Angst von Unternehmen.“

 Reflektionsfrage:

Wo gibt es in deiner Organisation echte Konflikte – und wo werden sie nur scheinbar gelöst, um Ruhe zu bewahren?

Fight Club meets Change-Management: Veränderung braucht Chaos, nicht Kontrolle

Wie geht das wirklich? Nicht mit netten Change-Workshops. Sondern mit echter Irritation.

1️⃣ Hör auf, Change anzukündigen – zerstöre eine Regel und schau, wer sich traut, weiterzumachen.
→ Willst du wirklich wissen, wie wandelbar dein Unternehmen ist? Dann streich ein sinnloses Meeting. Oder ein KPI. Mal sehen, was passiert.

2️⃣ Führungskräfte sind nicht die, die im Assessment Center gewinnen – sondern die, denen Leute folgen, wenn keiner hinschaut.
→ Willst du wissen, wer in deinem Unternehmen wirklich führt? Entferne Titel. Lass alle Entscheidungen anonym fallen. Schau, wer übernimmt.

3️⃣ Agilität kann man nicht kaufen – aber man kann Entscheidungen an die übergeben, die sowieso schon alles machen.
→ Gib deinem Team Budget ohne Genehmigung. Setz eine Deadline, aber keine Regeln. Wenn sie es verkacken – perfekt! Jetzt wissen sie, dass es ernst ist.

4️⃣ Stoppe jedes Change-Programm, das PowerPoint braucht, um zu existieren – und fang an, das System zu stören.
→ Schreib keine Strategie, sondern schick zehn Leute in verschiedene Abteilungen mit nur einem Auftrag: Finde eine unnötige Regel. Zerstöre sie. Und dann findet raus, ob sie wirklich gebraucht wurde.

„Du bist nicht dein Job. Du bist nicht das Geld auf deinem Konto. Und Change-Management ist nicht Veränderung. Veränderung ist das, was passiert, wenn du das System so irritierst, dass es sich neu ausrichten muss – nicht um sich zu schützen, sondern um sich weiterzuentwickeln.“

Willkommen im Change-Club – Veränderung ist nichts für Feiglinge

Transformation ist kein Plan – sie ist Überleben!

Was lernen wir daraus:

✅ Transformation funktioniert nicht linear – sondern zirkulär.

✅ Jede Veränderung erzeugt eine Gegenreaktion.

✅ Fake-Agilität, Fake-Lean ist eine Systemerhaltungsstrategie.

✅ Führungskräfte werden vom System gemacht – nicht umgekehrt.

Was kannst du tun? 

🔹 Hinterfrage Strukturen, nicht Menschen. Dein CEO ist nicht das Problem. Dein Team ist nicht das Problem. Aber das System, in dem sie agieren, vielleicht schon.

🔹 Starte Irritationen, keine Programme. Willst du wirklich Wandel? Dann hör auf, ihn in PowerPoint zu packen. Mach was, das Leute spüren.

🔹 Lass das System sich selbst bewegen – oder sei bereit für Widerstand. Veränderung ist unbequem. Wenn du keinen Widerstand spürst, machst du es falsch.

Erst wenn du alles verlierst, hast du die Freiheit, wirklich etwas zu verändern.“ – Tyler Durden (fast)

Welcher Aspekt, welche Frage hat dich am meisten zum Nachdenken gebracht? Schreib’s in die Kommentare oder probiere es in deinem Unternehmen aus! 

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