Wenn jede Abteilung erfolgreich ist – und der Kunde trotzdem wartet

In meinem letzten Beitrag „Warum Fluss wichtiger ist als Produktivität“ habe ich die These vertreten, dass Unternehmen häufig die falsche Größe optimieren. Nicht die Produktivität einzelner Bereiche entscheidet über den Erfolg einer Organisation, sondern die Fähigkeit, Wert ohne unnötige Unterbrechungen durch das gesamte System fließen zu lassen.

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Die Resonanz auf diesen Beitrag hat mich natürlich gefreut und doch auch überrascht. Viele Rückmeldungen kamen aus ganz unterschiedlichen Branchen, doch sie beschrieben immer wieder dasselbe Phänomen. Die Kennzahlen entwickeln sich positiv, die Mitarbeitenden arbeiten engagiert und dennoch verlängern sich Lieferzeiten, Projekte verzögern sich oder Kunden warten auf ihre Aufträge. Offenbar erleben viele Unternehmen denselben Widerspruch. Es wird an zahlreichen Stellen erfolgreicher gearbeitet, ohne dass sich die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems verbessert.

Diese Beobachtung wirft eine interessante Frage auf. Wie kann es sein, dass nahezu jede Abteilung ihre Ziele erreicht und das Unternehmen als Ganzes dennoch langsamer wird?

Ein wesentlicher Grund liegt in der Art und Weise, wie Organisationen gesteuert werden. Nahezu jeder Bereich verfügt heute über eigene Kennzahlen, eigene Zielgrößen und eigene Optimierungsprogramme. In der Produktion gehört der Overall Equipment Effectiveness, kurz OEE, zu den wichtigsten davon. Er zeigt, wie effektiv eine Maschine genutzt wird, macht technische Verluste sichtbar und hilft dabei, Verbesserungen systematisch umzusetzen. Daran ist nichts auszusetzen. Im Gegenteil. Der OEE ist eine hervorragende Kennzahl – solange er das bleibt, was er ist, eine Kennzahl.

Problematisch wird es erst dann, wenn jede Organisationseinheit beginnt, ihre eigenen Kennzahlen unabhängig vom Gesamtsystem zu optimieren.

Denn genau an diesem Punkt entstehen Zielkonflikte, die in vielen Unternehmen zunächst kaum wahrgenommen werden. Während ein Fertigungsbereich u.U. möglichst große Lose produziert, um Rüstzeiten zu reduzieren und seinen OEE zu verbessern, benötigt der nachgelagerte Bereich möglicherwise kleinere Losgrößen, um flexibel auf Kundenaufträge reagieren zu können. Die Montage wiederum benötigt Material genau dann, wenn es verbaut werden soll – nicht Stunden oder Tage früher und auch nicht später. Jede Abteilung verfolgt damit ein nachvollziehbares Ziel. Und dennoch verschlechtern sich die Ergebnisse des Gesamtsystems. Was für den einen Bereich eine Verbesserung darstellt, wird für den nächsten zur Belastung.

Die Konsequenz ist bemerkenswert. Das Ziel einer möglichst hohen Auslastung kann ab einem bestimmten Punkt genau das Gegenteil dessen bewirken, was Unternehmen eigentlich erreichen wollen. Statt kürzerer Lieferzeiten entstehen längere Wartezeiten. Nicht weil einzelne Maschinen schlechter arbeiten würden, sondern weil dem Gesamtsystem die notwendige Flexibilität verloren geht, auf Schwankungen zu reagieren.

Dieses Prinzip lässt sich auch außerhalb der Produktion beobachten. Auf einer Autobahn erhöht jedes zusätzliche Fahrzeug zunächst lediglich die Auslastung der vorhandenen Infrastruktur. Lange Zeit bleibt der Verkehrsfluss nahezu unverändert. Kurz vor Erreichen der Kapazitätsgrenze verändert sich das Verhalten des gesamten Systems jedoch grundlegend. Ein einzelner Bremsvorgang genügt, um einen kilometerlangen Stau auszulösen. Die Straße ist dadurch nicht schlechter geworden. Sie verfügt lediglich über keine Reserven mehr.

Oft funktionieren Unternehmen nach demselben Prinzip. Je konsequenter jede einzelne Ressource auf maximale Auslastung optimiert wird, desto empfindlicher reagiert das Gesamtsystem auf unvermeidbare Schwankungen. Ein kurzfristiger Kundenauftrag, eine Qualitätsabweichung oder eine Materialverzögerung reichen aus, um Warteschlangen entstehen zu lassen, die sich durch den gesamten Wertstrom fortsetzen.

Deshalb liegt der eigentliche Fehler nicht im OEE. Er liegt in der Vorstellung, dass die Optimierung einzelner Ressourcen automatisch auch die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems verbessert. Genau diese Gleichsetzung ist jedoch gefährlich. Der OEE beantwortet die Frage, wie effektiv eine Maschine arbeitet. Er beantwortet nicht die Frage, wie schnell ein Kundenauftrag das Unternehmen durchläuft.

Vielleicht sollten wir deshalb auch unsere Managementfragen überdenken. Statt ausschließlich zu fragen, wie sich der OEE einer Anlage verbessern lässt, wäre häufiger zu fragen, welche Auswirkungen diese Verbesserung auf den nächsten Prozessschritt hat. Verkürzt sie tatsächlich die Durchlaufzeit? Erhöht sie die Liefertreue? Oder verlagert sie das Problem lediglich an eine andere Stelle des Wertstroms?

Die eigentliche Aufgabe von Führung besteht deshalb nicht darin, jede Abteilung zur Erreichung ihrer lokalen Ziele anzuhalten. Sie besteht darin, Zielkonflikte zwischen den Bereichen sichtbar zu machen und das Gesamtsystem zu optimieren. Erst wenn die Ziele der einzelnen Bereiche aufeinander abgestimmt sind, kann aus einer Sammlung effizient arbeitender Abteilungen ein leistungsfähiges Unternehmen werden.

Der Gedanke knüpft unmittelbar an meinen vorherigen Beitrag an. Dort stand die Frage im Mittelpunkt, warum Fluss wichtiger ist als Produktivität. Die Schlussfolgerung dieses Artikels lautet für mich nun: Fluss entsteht nicht dadurch, dass jede Abteilung ihre eigenen Kennzahlen maximiert. Fluss entsteht erst dann, wenn alle Bereiche auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Denn Kunden kaufen keine hervorragenden OEE-Werte. Sie kaufen auch keine optimal ausgelasteten Maschinen. Sie kaufen ein Produkt, das zuverlässig, in der gewünschten Qualität und zum vereinbarten Termin geliefert wird.

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