Motivation

Motivation

Motivation – dieses Zauberwort, dieser Wunschtraum. Wünschen wir uns nicht hochmotivierte Kollegen, mit denen man gemeinsam wirklich mal was tun kann? Wünschen wir uns nicht alle volle Motivation für das was wir tun wollen?
Dennoch fehlt uns allen manchmal die Motivation und der Antrieb, um richtig durchzustarten.

#leanmagazin
am 22. 03. 2017 um 17:06 Uhr in LeanMagazin von Guido Bosbach


Es scheint jedenfalls, dass Motivation, gerade wenn es um Arbeit geht, zuweilen unendlich weit weg ist. Wohl jeder kennt die Tage, an denen man sich zur Arbeit schleppt und statt etwas abzuarbeiten einfach nur hofft, dass der Tag schnell vorübergeht.

Was ist Motivation überhaupt? Der Name sagt’s schon: es sind die „Motive“, die uns ins Handeln bringen. Früher dachte man, Geld wäre der Motivator Nummer eins. Ausgehend von einem sehr mechanischen Menschenbild drückte man den Mitarbeitern Geld in die Hand und bekam dafür Arbeit heraus. Mehr Geld, mehr Arbeit. Weniger Geld, weniger Arbeit. So einfach war das. Doch dann – in den 1960’ern gingen ein paar Wissenschaftler dem Thema auf den Grund und kamen zu einer, aus heutiger Sicht, wenig erstaunlichen Erkenntnis: Geld motiviert – aber nur, wenn wir rein mechanisch und im Akkord arbeiten. Wenn es um andere Themen geht und das Geld irgendwie zum Leben ausreicht, was bei vielen Wissensarbeitern und Führungskräften heute so ist, dann wirkt zu viel Geld eher demotivierend.
Motivation hat viel mit unserer Wahrnehmung zu tun. Jeden motiviert etwas anderes und das ist zudem abhängig von unserer jeweiligen Bedürfnislage. Vor gar nicht allzu langer Zeit war Geld in Deutschland tatsächlich noch ein nicht zu unterschätzender Motivator. Für die Kriegs- und Nachkriegsgeneration, die oftmals im Mangel aufgewachsen waren, bedeutete Geld die Sicherheit keinen Mangel mehr erleiden zu müssen. Arbeit war Existenzgrundlage und Anti-Mangel-Rezept – wer nichts ranschaffen konnte, musste hungern. Erst kam die Arbeit, dann das Vergnügen. Wer Arbeit als Zuckerschlecken wahrnahm, der tat zu wenig. Das Geld war der Mühe Lohn. Bis dieses tief sitzende, intrinische Sicherheitsgefühl befriedigt war, waren wir bereit, uns auf diese extrinsische, materielle Motivation einzulassen. Ein Thema, das auch Nachfolgegenerationen, aufgrund ihrer Sozialisierung, noch beschäftigte.

Heute leben wir in einer der sichersten und reichsten Gegenden der Erde. Geld ist – auch wenn eine wachsende Zahl von uns von Sozialleistungen abhängig ist – eigentlich in ausreichender Menge vorhanden und verliert damit an Bedeutung. Für diejenigen, die an der unteren Einkommensgrenze leben müssen, bedeutet ihre prekäre Situation dennoch auch heute noch, das zu tun, was am meisten bringt und idealerweise am wenigsten „schmerzt“.

Für die anderen, bei denen das Geld insofern kein Thema ist, da es zum Leben reicht, stehen heute andere Motivationsgründe im Vordergrund. Motivationsgründe, die in Organisationen verblüffend langsam wahrgenommen werden.

Es erstaunt uns manchmal, was vermeintlich „unproduktive“ Kollegen so alles leisten, wenn sie in ihrer Freizeit aktiv sind. Da wird aus dem Pförtner der Vereinsvorsitzende und aus dem Berufskraftfahrer der Top-Modellbauer. Der Grund ist schnell gefunden. Damit wir etwas mit Begeisterung tun, müssen wir uns damit identifizieren, es muss uns fordern, darf nicht zu leicht erreichbar sein, wir müssen Einfluss darauf nehmen können und es muss dennoch umsetzbar bleiben. Das alles ähnelt den Anforderungen an eine gut gemachte Unternehmensvision.
Kurz: es muss für uns einfach echten Sinn ergeben. Geld dient zunächst zur Befriedigung unserer Grundbedürfnisse. Sind diese gedeckt, sind die finanziellen Aspekte einer Arbeit ungeeignet diesen tieferen Sinn zu erzeugen.

Wir wollen uns mit dem identifizieren, was wir tun. Wir wollen uns einbringen, unseren Wertbeitrag verstehen und wahrnehmen. Idealerweise bedeutet unser Tun, zusätzlich einen Zuwachs an Reputation und sozialem Status. Das gilt auf persönlicher, wie auch auf organisationaler Ebene. Wobei auch Status heute etwas anderes ist, als vor 20 Jahren. Wir freuen uns inzwischen mehr daran, dass unsere Kompetenz und unsere Talente gesehen und anerkannt werden, als über das Eckbüro und die Anzahl der Fenster. Uns ist wichtiger, dass andere unsere Arbeit weiterempfehlen und wir damit positives Feedback erhalten, als wie viel Hubraum unser Auto hat. Das Dopamin und Oxytocin, dass durch die soziale Anerkennung ausgeschüttet wird, ist der Motivations-Treibstoff des Social Media Zeitalters.

Was früher die Maximierung von Eigentum war, ist heute die Maximierung von Nutzen. Daraus entstehen gerade ganze neue Ökonomien.
Den persönlichen Nutzen leiten wir auch daraus ab, wie Sichtbarkeit unser Beitrag zum Gesamtergebnis ist. Wenn wir bei der Umsetzung auch noch die Freiheit haben, selbst zu entscheiden, uns unternehmerisch einzubringen, Autonomie und Selbstwirksamkeit zu erfahren, so motiviert das noch mehr. Viel hängt davon ab, wie wir mit anderen interagieren, wie frei wir unsere Aufgaben bestimmen und möglicherweise sogar mit unseren Kollegen frei aushandeln können. Darin wird Self-Leadership sichtbar, der verantwortliche Umgang mit unserem eigenen inneren Antrieb. Von denen unter uns, die die Leitung ihrer Arbeitsgruppe, der Abteilung oder der Gesamtorganisation als ihre Aufgabe sehen, fordert das, im Sinne einer dienenden Führung, ein klares Verständnis dafür, die Herausforderungen und Fähigkeiten jedes Einzelnen zu erkennen und ihm einen persönlich sinnvollen Beitrag zu ermöglichen. So unterstützt Motivation das individuelle Wachstum.

Aus der Sicht ganzer Organisationen lauten die Themen Partizipation, Mitarbeiterbeteiligung, Transparenz, Respekt, Vertrauen und Verbundenheit. Das sind heute die Mittel, die uns dazu bringen gemeinsam mehr Wert zu schaffen. Doch Beteiligung und Entscheidungsfreiheit bringen auch immer Diskussionen und Kontroversen mit sich. Eine bei vielen verankerte Moderations- und Konfliktlösungskompetenz, sowie Coaching, win-win-Verhandlungen oder GFK können beitragen, das Wunder der Motivation zum Dauererfolg zu machen. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit in der Organisation Zufriedenheit langfristig zu etablieren. Doch Vorsicht: Zufriedenheit ist etwas anderes als Spaß und Freude. Bei Spaß und Freude fehlt die kleine Prise Herausforderung, die Motivation ausmacht. Ohne die Herausforderung, ohne das „dran bleiben wollen“, kommen wir nicht in den Zustand höchster Konzentration, diesen schmalen Grat zwischen Über- und Unterforderung, den wir auch „Flow“ nennen.

Zufriedenheit war, ist und bleibt ein wichtiger Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor. Nicht nur, weil Mitarbeiterzufriedenheit 1:1 auf die Kunden wirkt, was zum Beispiel HCL Technologies ganz eindrucksvoll mit seinem Konzept „Employees First – Customers Second“ (EFCS) („Zuerst der Mitarbeiter, dann der Kunden“) zeigt. Diese Zufriedenheit zieht neue Mitarbeiter an und schafft Raum für Innovation. Wenn wir zufrieden sind, wir mitreden und selbst entscheiden können, dann bringen wir deutlich lieber und mehr innovative Ideen ein.

Doch Zufriedenheit wirkt noch weiter. Sie wirkt auch im Team auf der Ebene der Gruppendynamik und Verbundenheit – zumindest, wenn die Chemie stimmt. Wir Menschen sind schließlich weiterhin sehr soziale Wesen.
Wenn die Zusammenarbeit zufrieden macht, wenn das Team in der Zusammensetzung stimmt, wenn die Herausforderung passt, dann ist das der Dünger, der uns in der Zusammenarbeit mit anderen noch besser werden lässt. Dann sind da Partnerschaft, Sicherheit und Engagement. Nichts anderes als sichtbar gewordene Motivation. Und diese Motivation wiederum motiviert.

Mit uns und unseren Bedürfnissen werden sich auch unsere Motivatoren in der Zukunft verändern. Die Megatrends geben Hinweis darauf, was wir in Zukunft als erstrebenswert ansehen und wofür wir arbeiten wollen. Es lohnt diese Zielsetzungen im Auge zu behalten, um als Individuen zu erkennen was wir wirklich wollen und als Unternehmen auf sehr individueller Ebene darauf reagieren zu können.

These

Unsere individuellen Motivatoren verändern sich stetig. Es lohnt sich, sie zu reflektieren: auf individueller, wie auf organisationaler Ebene.

Reflexionsfragen

Individualebene

  • Was sind meine Grundbedürfnisse? Sind diese befriedigt oder brauche ich mehr von etwas?
  • Was motiviert mich von innen heraus?
  • Bei welchen Aktivitäten bin ich so hochkonzentriert, dass ich die Zeit vergesse?
  • Wo erfahre ich Wertschätzung für mein Engagement??

Organisationale Ebene

  • Wie motivieren wir unsere Mitarbeiter?
  • Welche Motivationsfaktoren wirken, welche eher nicht?
  • In welchen Bereichen sind unsere Mitarbeiter sehr engagiert, wo eher nicht?
  • Unterstützen wir unsere Mitarbeiter, ihre Motivatoren zu erkennen? Nutzen wir dieses Wissen für ihre Motivation?

Anmerkung des Autors: Dieser Text ist ein überarbeiteter Auszug aus dem Buch „ArbeitsVisionen2025“.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Die Geschäftsjahresplanung 2019: Ein bisschen leaner, bitte …

Die Geschäftsjahresplanung 2019: Ein bisschen leaner, bitte …

Beitrag auf LeanPublishing
am 06. 12. 2018 um 10:36 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Es ist wieder passiert. Jahresplanungsexzesse, durch die für Wochen die halbe Firma in Lähmung verfällt, wurden aufwändig initiiert. Doch in digitalen Zeiten ist der Wandel...

Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management. Ziele und Kennzahlen für Verbesserungsprogramme in der Produktion

Kontinuierliche Verbesserung mit Total Productive Management. Ziele und Kennzahlen für Verbesserungsprogramme in der Produktion

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Lean Tools & Methoden

von Thomas Koschnitzke

Alles Lean oder was?

Alles Lean oder was?

Podcast auf LeanPublishing
am 10. 06. 2018 um 18:59 Uhr
Kanal: LATCSpeakerInterview

Sie haben aktuelles Problem, eine Fragestellung, auf welche Sie einen Impuls benötigen? Kein Problem, denn die freiKopfler entwickeln gemeinsam Ideen und Lösungsansätze, die...

21. Episode

21. Episode

Podcast auf LeanPublishing
am 07. 08. 2018 um 12:59 Uhr
Kanal: LeanTransformation

Im wirklichen Leben angekommen

Business Systemics – Steuern und Regeln der Wertströme nach dem ToC Durchsatzcontrolling

Business Systemics – Steuern und Regeln der Wertströme nach dem ToC Durchsatzcontrolling

Beitrag auf LeanPublishing
am 11. 06. 2018 um 11:46 Uhr
Kanal: LeanMagazin

In diesem 7. Beitrag meiner Serie zu Business Systemics geht es darum, wie die in den vorigen Beiträgen eingeführten Wertströme gesteuert und geregelt werden sollten. Zum Ende des 6....

Das Wichtige zuerst ... Folge 152

Das Wichtige zuerst ... Folge 152

Podcast auf LeanPublishing
am 13. 08. 2019 um 05:30 Uhr
Kanal: Interview mit Dr. h.c. Any Nemo

oder ... "Homo errat quamdiu petit."

Modul 4: Beispiel einer Job Instruction

Modul 4: Beispiel einer Job Instruction

LernModul auf LeanOnlineAcademy
30 Punkte, 100 Credits
Kaegorie: Training Within Industry (TWI)

Wie werden bei der Learning Factory T-Shirts zusammengelegt. Demonstration anhand eines praktischen und alltäglichen Beispiels.

George Orwell, HR-Kennzahlensysteme und Aristoteles

George Orwell, HR-Kennzahlensysteme und Aristoteles

Beitrag auf LeanPublishing
am 28. 04. 2016 um 15:40 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Im Fordismus wurden in erster Linie sichtbare direkte Steuerungsmechanismen (z.B. Vorarbeiter, Fließbandtaktung) eingesetzt.Ab den 1950 Jahren wird mit dem Wechsel zum Postfordismus immer...