Mitarbeiterentwicklung mit der Job Scorecard – modern und digital

Mitarbeiterentwicklung mit der Job Scorecard – modern und digital

Mitarbeitergespräche werden seit den 1970er Jahren als Instrument der Personalführung bzw. ?entwicklung systematisch eingesetzt und beziehen sich in der Regel auf die Betrachtung eines längeren zurückliegenden Zeitraums, z. B. ein Jahr. Mitarbeitergespräche sind aber selbst heutzutage noch nicht bei allen Unternehmen an der Tagesordnung; ihre Umsetzungsqualität variiert mitunter stark. Ein Schwerpunkt der jährlichen Mitarbeitergespräche ist die persönliche Zielvereinbarung, hängen doch oft variable Gehaltsbestandteile und Karriereplanung von der Erreichung der Ziele ab.

#leanmagazin
am 18. 06. 2018 um 09:08 Uhr in LeanMagazin von Michael Klinger


Was für die Kommunikation zwischen Führungskraft und Teammitglied im Kleinen gilt, kann auch auf die Kommunikation im ganzen Unternehmen übertragen werden. Hier ist insbesondere der Kommunikationsrhythmus entscheidend für den Erfolg, wobei Häufigkeit und Format durchaus vielfältig sein können. Tägliche Standups, wöchentliche Meetings und individuelle Einzelgespräche sind nur einige Beispiele dafür, wie Unternehmen ihre Missionen, Werte und Initiativen vermitteln. Ganz ähnlich zu den individuellen Einzelgesprächen werden z. B. in der Projektmanagementmethode Scrum im Sprint Planning Ziele vereinbart und im Sprint Review die Zielerreichung überprüft – nur hier nicht auf Mitarbeiterebene, sondern auf Teamebene.

Ein regelmäßiger offener Austausch – und mit regelmäßig ist an dieser Stelle einmal im Quartal und besser noch einmal im Monat gemeint – zwischen Führungskraft und allen Teammitgliedern ist der beste Weg, die Kommunikation über Aufgaben und Ziele zu fördern, die Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie zu fokussieren und ein größeres Engagement im Team zu erreichen. Zudem schwindet durch den regelmäßigen Dialog mit dem Chef die Gefahr, nur einmal im Jahr eine objektive und transparente Leistungsbeurteilung zu erfahren. Vielmehr sollte diese durch den kürzeren Gesprächsrhythmus zeitnah erfolgen und beiderseitig als Chance für Entwicklung und Coaching gesehen werden.

Was ist eine Job Scorecard?

In Mitarbeitergesprächen werden die Zielvereinbarungen und die Gesprächsergebnisse dokumentiert und anschließend von beiden Beteiligten unterschrieben. Diese Daten werden vertraulich behandelt und in den allermeisten Fällen auch in die Personalakte aufgenommen.

Im Kern bildet auch die Job Scorecard diese Funktionen ab – Festlegung der Erwartungshaltung und Bewertung der Leistung. Sie geht aber noch ein paar Schritte weiter. Die Anforderungen und Ergebnisse werden exakt benannt, sodass ein Teammitglied genau versteht, was von ihm erwartet wird. Die Job Scorecard dient darüber hinaus als Coaching Instrument, um Entwicklungs- und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Neben dem Einsatz in Entwicklungsgesprächen ist sie bestens dazu geeignet, bereits in Bewerbungsgesprächen mit Kandidaten eingesetzt zu werden.

Die folgenden Fragen in der Job Scorecard sollte die Führungskraft mit einem Teammitglied beantworten:

  • Was ist Ihre derzeitige Aufgabe?
  • An wen berichten Sie in Ihrer Rolle?
  • Warum gibt es diese Rolle? Was ist der Zweck?
  • Für welche Schlüsselergebnisse ist die Person, die diese Rolle ausfüllt, verantwortlich und wie wird der Erfolg gemessen (KPIs)?
  • Was sind die Hauptaufgaben für diese Rolle? Was macht diese Person?
  • Welche Fähigkeiten und Kompetenzen sind erforderlich, um heute aber auch noch morgen erfolgreich zu sein?
  • Welches Verhalten soll jeder im Unternehmen zeigen? Das sind die Kernwerte des Unternehmens.

Im Gespräch legen der Mitarbeiter mit der Führungskraft die Zielvorgaben zu allen aufgelisteten Punkten auf einer Skala von beispielsweise 1-5 (oder auch 1-10) für die nächste Periode fest. Im folgenden Entwicklungsgespräch nach z. B. 4 Wochen oder auch 3 Monaten wird die Leistung erneut bewertet, die Zielvorgaben überarbeitet und neue Ziele festgelegt.

Ein konkretes Beispiel einer Job Scorecard

Die Einführung der Job Scorecard in einem Unternehmen ist zwar kein Selbstläufer, aber auch nicht übermäßig kompliziert. Am besten fangen Sie bei sich selbst an. Füllen Sie Ihre eigene Job Scorecard aus, präsentieren Sie diese Ihrem Team und sammeln Sie Feedback ein. Dann kann die Job Scorecard auch in den Gesprächen mit Ihren Teammitgliedern eingesetzt werden.

Wenn sie nicht wissen, was von ihnen erwartet wird, wie können sie dann ihre Leistungsziele erreichen? Als Führungskraft müssen Sie jeder Person im Team helfen zu verstehen, was von ihm oder ihr erwartet wird. Ebenso müssen Sie Ihrem Team helfen, Ziele zu definieren und diese zu erreichen. Dazu sollten auch Sie genau wissen, was von Ihnen erwartet wird. Aus diesem Grund empfehlen wir, eine Job Scorecard für jede Person im Unternehmen anzulegen, beginnend mit den Mitgliedern des Führungsteams.

Hier ist eine Liste von möglichen Schritten, um Job Scorecards in Ihrem Unternehmen einzuführen:

  1. Entscheiden Sie, wie sich Job Scorecards auf Ihre internen Prozesse auswirken sollen. Werden sie sich beispielsweise auf Leistungsbeurteilungen, Entwicklungspläne oder Vergütungen auswirken?
  2. Arbeiten Sie zuerst an Job Scorecards für das Führungsteam.
  3. Rollen Sie Job Scorecards in jeder Abteilung aus. Beginnen Sie mit einer objektiven Aussage für die Abteilung und identifizieren Sie dann jede Rolle in der Abteilung.
  4. Lassen sie die Führungskräfte mit jedem Teammitglied an dessen persönlichen Zielen, den Schlüsselverantwortlichkeiten und den gewünschten Ergebnissen der Rolle sowie den Fähigkeiten und Kompetenzen, die zur Erfüllung der Aufgaben erforderlich sind, arbeiten.

Übung macht den Meister. Mit einem konkreten Beispiel fällt es oft leichter, die erste Job Scorecard zu erstellen. Und mit der zweiten und dritten Scorecard steigt die Erfahrung und die Erstellung von Plänen oder die Bewertung der Leistung fällt zusehends leichter.

Digitalisierung der Job Scorecard

Der Einsatz der Job Scorecard beginnt mit den Rollenbeschreibungen samt Hard Skills und Soft Skills und der Frage, welche Rollen benötigt Ihr Unternehmen, um die strategischen (und operativen) Ziele zu erreichen. Anschließend müssen Sie den richtigen Kandidaten – entweder einen neuen Mitarbeiter oder eine Person, die bereits im Unternehmen ist – für die Rollen finden, der die Anforderungen am besten ausfüllt. Denn es reicht nicht, die besten Leute im Unternehmen zu haben. Sie müssen auch am richtigen Platz sitzen. Sie werden nicht immer jemanden finden, der die Rollendefinition zu 100% ausfüllt. Verwenden Sie die Job Scorecard, um Ihren Mitarbeiten Entwicklungschancen zu bieten und in die Rolle hineinzuwachsen. Aufgrund der genau beschriebenen Erwartungshaltung und Leistungsbewertung wissen alle Beteiligten woran sie sind. Insbesondere ist für alle ersichtlich (weil in der Scorecard die perfekte Ausfüllung einer Rolle genau beschrieben ist), wie die Performance eines Leistungsträgers aussieht.

Die „Strategy Execution Platform“ Flowmotor vereint die Bereiche STRATEGY, EXECUTION und PEOPLE in einer Softwareanwendung. Mit dem People Modul wird die digitale Prozessunterstützung der Leistungsbeurteilung und Mitarbeiterentwicklung angeboten. Als Teammitglied haben Sie jederzeit Zugriff auf Ihre Scorecards. Kombiniert mit dem Aufgabenmanager und dem Workflow Manager von Flowmotor können Sie die Erreichung Ihrer Ziele dokumentieren, steuern und kontrollieren. Als Führungskraft haben Sie stets Einblick in die bisherige und aktuelle Entwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters. Sie können die Entwicklungsmöglichkeiten Ihres Teams aktiv steuern und rechtzeitig sehen, wann die nächste Karrierestufe erreicht wird.

In der Job Scorecard werden Ziele und Ergebnisse auf mehreren Ebenen klar definiert. Durch die regelmäßige Verwendung wird die Erwartungshaltung kontinuierlich – mindestens viermal im Jahr – überprüft und alle Mitarbeiter können sich so auf ihre eigentliche Arbeit konzentrieren, ohne längerfristig in die falsche Richtung zu laufen. Es werden keine Ressourcen verschwendet, überflüssige Tätigkeiten vermieden und die Arbeit bleibt im Fluss.


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