Denken dringend erwünscht!

Denken dringend erwünscht!

„Unser time-to-market ist fatal.“
„Wir finden keine Fachkräfte, die Azubi-Stellen bleiben unbesetzt.“
„Neue, aggressive Mitbewerber fluten den Markt.“
„Eigenverantwortung und Motivation unserer Mitarbeiter lassen zu wünschen übrig.“

#leanmagazin
am 21. 08. 2017 um 11:05 Uhr in LeanMagazin von Stephanie Borgert


Die Liste akuter Probleme ließe sich beliebig verlängern. Und sie existiert in fast jeder Organisation, in leichten Abwandlungen. Eine Lösung ist auch schnell zur Hand und zurzeit lautet die:
„Wir müssen agil werden.“ Die Verheißungen sind groß, die Erwartungen ebenfalls.

„Wenn wir agil sind, arbeiten Alle verantwortlicher.“
„Wenn wir agil sind, laufen Projekte schneller.“
„Wenn wir agil sind, bekommen wir die besten Mitarbeiter.“

Und ja, agiles Arbeiten führt in vielen Organisationen zu erwünschten und notwendigen Verbesserungen. Aber eben nicht immer und schon gar nicht garantiert.

Wird Agilität rezeptmäßig angewandt, dann fehlt meist eine essentielle Zutat – die agile Haltung. Zudem wird häufig nur „im gegebenen Rahmen“ gedacht. Es wird cherry picking betrieben und nur die Aspekte werden umgesetzt, die die geringsten „Nebeneffekte“ erzeugen. Agil light sozusagen. Der Ansatz verkommt so zu einem Symptomflickmedikament und wird höchstens als Taktik gedacht. Es ist aber eine strategische, grundlegende Frage und sollte auch so behandelt werden. Die Überlegungen gehören auf die Organisationsebene, nicht auf die der konkreten Problemlösungen oder einzelner Projekte.

Meiner Ansicht nach entsteht der Fehler schon vor dem Auswählen der Rezeptur. Es mangelt bereits an der intensiven Problemidentifikation und der notwendigen Ursachenbetrachtung.

Ein Beispiel: In einem produzierenden Betrieb war die Produkteinführungszeit allen Beteiligten schon lange ein Dorn im Auge. Schnell war die vermeintliche Ursache gefunden, die langwierigen und konfliktreichen Abstimmung zwischen Fachbereich und IT waren schuld, so die Diagnose. Also beschloss man agil zu arbeiten, damit die Menschen näher zusammenrücken. So gab es neue Rollen und die Fachseite ist als Product Owner nun viel intensiver eingebunden. Soweit, so gut, eine Zeit lang. Nach und nach legte sich der Elan bei den Beteiligten, denn in der Organisation überwiegt immer noch das Silodenken und -handeln und konterkariert die agile Zusammenarbeit. Die „Agilen“ kehrten zum alten Verhaltensschema zurück. Das Ergebnis? Time-to-market unbefriedigend lang!

Auch hier ist man in die „Wir brauchen sofort eine Lösung“-Falle getappt. Die Ursache liegt nicht in den langwierigen Abstimmungen, die sind nur das Symptom. Aber das zeigt sich doch immer wieder, muss also das Problem sein? Eben nicht. Zeigt sich ein Ereignis oder Verhalten immer wieder, so ist das ein Trend bzw. ein Muster. Muster sind strukturell bedingt, sie entstehen auf der Ebene der Zusammenarbeit. Um an die Ursache zu gelangen, muss die Frage also lauten: “Welche Strukturen führen zu den langwierigen, nicht nachhaltigen Abstimmungen zwischen IT und Fachbereich?“ So kommt man der Ursache näher, die in diesem Fall in divergenten Zielen der Organisationsbereiche zu finden ist. Die Ziele der IT sind andere, als die der Fachseite und haben beide nichts mit time-to-market zu tun. Da ist es nicht verwunderlich, dass das Thema Produkteinführungsdauer immer wieder auftaucht.

Die Ebenen des Komplexen Denkens, aus:  Unkompliziert! Das Workbook für Komplexes Denken und Handeln in adaptiven Organisationen (Erscheinungstermin März 2018)

„Ja ja, mit ganz viel Zeit lassen sich die tiefliegenden Ursachen finden, wir müssen aber handeln, haben keine Zeit.“ Dieses Totschlagargument begegnet mir immer wieder, ist aber völlig unpassend. Genaugenommen haben die Organisationen in dynamischen Zeiten wie diesen keine Zeit für schnelle Lösungen, die nicht nachhaltig wirken. Sich x-mal mit ein und demselben Problem zu beschäftigen braucht länger, als es einmal ursächlich anzugehen. Und dafür ist nicht mal ein Rezept notwendig, sondern nur eine Zutat: Komplexes Denken.

Den Problemen auf den Grund zu gehen und nicht nur deren Symptome zu flicken bedeutet, genauer zu hinterfragen und hinzuschauen, wodurch die Symptome entstehen.

Dazu braucht es zwingend eine „systemische Brille“, denn wir arbeiten mit sozialen Systemen. Da liegen die Ursachen häufig auf der strukturellen Ebene und sind nicht in den Individuen zu finden. Das gilt genauso für die Lösungen. Von Menschen beispielsweise „saubere, schnelle Abstimmungen“ zu fordern, wenn sie gleichzeitig durch Ziele und Vorgaben davon abgehalten werden, kreiert Ambivalenzen, die es für die Menschen schwermachen und das Problem nicht lösen. Und mit Zielen und Vorgaben sind nicht nur die schriftlich Fixierten, sondern auch die täglich erlebbaren Reaktionen und Sanktionen gemeint. Ist die Ursache eines Problems klar, ist auch die Ebene der Lösung passend. Zum Komplexen Denken gehört Kenntnis von Dynamiken in sozialen Systemen. Menschliches Zusammenwirken ist nicht linear, nicht bestimmbar und entzieht sich der Idee zentraler Steuerung. Es ist immer ein Zusammenspiel vieler rückgekoppelter Ursache-Wirkungs-Kreisläufe, die sich gegenseitig bewirken. Mit grundlegendem Wissen darum, lassen sich schnell gute Hypothesen bilden und Ideen zur Einflussnahme generieren. Dann wird auch klar, warum viele der modernen Rezepte nur kurzfristig Linderung bringen, warum Agilität oft erst einen Hype und dann Ernüchterung produziert.

Komplexes Denken verändert Ihr Managen und Führen grundlegend. Vom reaktiven Reparieren zum proaktiven Gestalten. Denken Sie mal darüber nach.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Illusion 4.0 - Deutschlands naiver Traum von der smarten Fabrik

Illusion 4.0 - Deutschlands naiver Traum von der smarten Fabrik

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Allgemein

von Prof. Andreas Syska

Shop-Floor-Management: Wirksam führen vor Ort

Shop-Floor-Management: Wirksam führen vor Ort

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Lean Tools & Methoden

von Albert Hurtz

Modul 4: Beispiel einer Job Instruction

Modul 4: Beispiel einer Job Instruction

LernModul auf LeanOnlineAcademy
30 Punkte, 100 Credits
Kaegorie: Training Within Industry (TWI)

Wie werden bei der Learning Factory T-Shirts zusammengelegt. Demonstration anhand eines praktischen und alltäglichen Beispiels.

Wie Problem- und Kundenbewusstsein Sie auf dem Weg zum ganzheitlichen …

Wie Problem- und Kundenbewusstsein Sie auf dem Weg zum ganzheitlichen …

Video-Beitrag auf LeanPublishing
am 22. 01. 2016 um 16:05 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Nach den großen Konzernen führen immer mehr mittelständische Unternehmen ein systematisches Prozessverbesserungssystem ein. Der Beginn besteht aus Abteilungsweiten, 5S Events und...

8. Episode

8. Episode

Podcast auf LeanPublishing
am 13. 09. 2018 um 21:30 Uhr
Kanal: LeanTransformation

Ein wenig Klarheit

5S – Prozesse und Arbeitsumgebung optimieren

5S – Prozesse und Arbeitsumgebung optimieren

Buch auf LeanBooks
Kategorie: Lean Tools & Methoden

von Dag Kroslid

Die Kunst der lernenden Organisation

Die Kunst der lernenden Organisation

Video-Beitrag und Podcast auf LeanPublishing
am 11. 06. 2018 um 11:46 Uhr
Kanal: LeanTalkTV

Die Fähigkeit, als Organisation zu lernen, ist in der heutigen VUCA Welt vielleicht der wichtigste Wettbewerbsfaktor überhaupt. Es braucht eine anpassungsfähige Organisation, die auf...

Ohne Glauben ist keine Sinnkopplung möglich

Ohne Glauben ist keine Sinnkopplung möglich

Beitrag auf LeanPublishing
am 31. 08. 2016 um 09:52 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Gebhard Borck, ein Begleiter auf meiner Reise des Verstehens, thematisiert in seinem Blog und gleichnamigen Buch Affenmärchen – Arbeit frei von Lack und Leder unter anderem die...