Agilität hat mit Haltung zu tun, nicht mit Methodik

Bei der agilen Denk- und Handelsweise ist man sich bewusst, dass es sinnlos ist, langfristige Ziele auszuloben, die man unbedingt erreichen möchte. Zum einen werden externe Einflüsse dazu führen, dass ein Plan, den man erstellt hat, um dieses Ziel zu erreichen, immer wieder obsolet wird, da Unvorhersagbarkeit nicht im Plan enthalten ist.

Zum anderen ist man sich ebenfalls bewusst, dass sich Ziele aufgrund der externen Einflüsse ändern werden. Dementsprechend wird in kleinen Iterationen gedacht und gehandelt. Änderungen sind also ganz bewusst eingeplant und gewollt. Sie werden als wünschenswert angesehen und sind Ergebnis eines Lernprozesses des gesamten Unternehmens. Ein Unternehmen befindet sich quasi in einem nicht endenden Lernzyklus.

Ein Reagieren führt zu einem Zustand, der erkannt und bewertet werden muss. Auf Basis der Bewertung wird dann wieder reagiert usw. usf. (Achtung: Keine Reaktion ist auch eine Reaktion, ebenso wie keine Entscheidung auch eine Entscheidung ist.)

Im Gegensatz dazu möchte man sich bei der klassischen Denk- und Handelsweise an Langfristzielen messen. Ein sehr gutes Beispiel für die Inthronisierung der klassischen Denk- und Handelsweise sind die klassischen Projektmanagementmethoden, die noch nach dem Wasserfallprinzip aufgebaut sind.

Mit der Motivation, ein Langfristziel zu erreichen, ist es natürlich selbstverständlich, Änderungen als unerwünscht anzusehen.

Da man sich diesen Änderungen trotzdem nicht entziehen kann, das erkennen selbst die klassischen Projektmanager, hat man den Change Request Prozess institutionalisiert. Da Änderungen wie gesagt unerwünscht sind, legt man den Änderungsstellern „Steine in den Weg“. Sie müssen beschreiben und begründen, weshalb diese Änderung wichtig ist. Dieser Prozess dauert dann in der Regel oft so lange, dass ich oft erlebt habe, dass der eigentliche Änderungswunsch nach der Genehmigung, wenn er dann genehmigt wird, bereits obsolet ist. Mit dem Change Request Prozess im Rahmen eines klassischen Projektmanagements reagiert man also nicht auf den Fakt, dass ein Projekt immer frequentierteren Änderungen unterlegen ist.

Bei einer klassischen Denk- und Handelsweise unterzieht man sich auch einem viel größeren Risiko als bei der agilen. In dem man ein Langfristziel auslobt und dieses versucht zu erreichen, hat man genau einen Schuss und dieser muss sitzen. Sitzt dieser nicht, hat man in der Regel hohe Kosten ohne Ertrag gehabt.

Bei der agilen Denk- und Handelsweise ist oft ein Langfristziel gar nicht bekannt.

Man steckt kurzfristige Ziele ab und versucht diese zu erreichen. Die kurzfristigen Ziele werden immer wieder auf Sinnhaftigkeit validiert, was dazu führen kann, das weniger „Geld verbrannt wird“, da man schneller die Irrpfade bemerkt. Allerdings sind diese kurzfristigen Ziele notwendig, da man meiner Meinung nach ohne Ziele handlungsunfähig ist, da man keine Motivation für irgendein Agieren besitzt.

Wohin jedoch diese Kurzfristziele langfristig zielen kann man nicht wissen, also muss man es auch nicht thematisieren. Die meisten Unternehmen berücksichtigen diesen Fakt nicht. Es gibt gar eigens abgestellte Abteilungen, meistens im Controllingbereich, die für nichts anderes verantwortlich sind, als für die Langfristplanung. Oft höre ich auch, dass detaillierte langfristige Projektpläne, Gantt-Charts, PERT-Diagramme etc. Sicherheit geben, die man benötigt, um den Status von Aktivitäten zu erkennen. Allerdings ist diese Sicherheit nur eine Scheinsicherheit. Glaubt man dieser Sicherheit, schippert man mit seinem Projekt in einer selbst konstruierten Scheinwelt. Den Schein erkennt man irgendwann und zwar aller spätestens zum Ende von geplanten Aktivitäten. Dann ist aber in der Regel alles zu spät.

Ich möchte Ihnen Effectuation als möglichen Rahmen für eine agile Denk- und Handelsweise empfehlen. Details finden Sie auf dieser Seite im Netz.
4 handlungsleitende Prinzipien, die Effectuation hervorbringt und die auf der Seite zu finden sind, bilden den Denkrahmen.

1. Prinzip der Mittelorientierung: Beginnen Sie bei wer Sie sind, was Sie wissen und wen Sie kennen – nicht bei „mythischen Zielen“.
2. Prinzip des leistbaren Verlusts: Orientieren Sie Ihren Einsatz am leistbaren Verlust – und nicht am erwarteten Ertrag.
3. Prinzip der Umstände und Zufälle: Nutzen Sie Umstände, Zufälle und Ungeplantes als Gelegenheiten, anstatt sich dagegen abzugrenzen.
4. Prinzip der Vereinbarungen und Partnerschaften: Treffen Sie Vereinbarungen und bilden Sie Partnerschaften mit denen, die mitzumachen bereit sind, anstatt sich abzugrenzen oder nach den “richtigen” Partnern zu suchen.

Welches Resümee möchte ich abschließend zur Diskussion stellen?

Es wird nicht flächendeckend genug in Unternehmen agil gedacht und gehandelt. Dass die Notwendigkeit dafür besteht, habe ich hoffentlich plausibel genug dargelegt.

Dass dieser Notwendigkeit aber nicht Rechnung getragen wird liegt wohl daran, dass in der Vergangenheit mit der klassischen Denk- und Handelsweise der Unternehmensführung Erfolg erwirtschaftet wurde und ein Vergessen uns Menschen schwer fällt. Also lassen Sie uns das Vergessen lernen um agil zu werden. Die 4 Prinzipien von Effectuation können nur den Platz in unserem Kopf finden, wenn wir es verstanden haben, unseren Erfolg der Vergangenheit zu vergessen.

Let us learn to unlearn.