Total Cycle Time

Die kritische Überprüfung der Aktivitäten innerhalb des Geschäftsprozesses von Unternehmen ist eine wesentliche Bedingung, um deren zeitliche Dauer zu verkürzen und damit eine Kostensenkung in einem Unternehmen ohne Qualitätseinbußen bei den Erzeugnissen herbeizuführen. Diese kritische Betrachtung und gegebenenfalls Veränderung der Geschäftsprozesse wird in einer Vielzahl von Unternehmen unter dem Stichwort Business Process Reengineering (BPR) erfolgreich praktiziert. Im weiteren Sinne lässt sich dieses Vorgehen als Prozessverbesserung verstehen. Als Methoden zur Ermittlung und Beseitigung von Schwachstellen, die die Effizienz der Geschäftsprozesse mindern, finden das Kaizen und das Total Cycle Time (TCT) Anwendung.

Mit dem TCT wird das übergreifende Ziel angesteuert, die Prozessdauer (Zykluszeit) wesentlich zu verkürzen. Es wird damit eine Senkung der Prozesskosten angestrebt, die durch eine gleichzeitige Verbesserung der Qualität und die Erhöhung der Termintreue weiter getrieben wird. Das setzt eine Betrachtung der Prozesszeit in ständigem Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit, Termintreue und Prozessqualität voraus. Die Besonderheit der Vorgehensweise im TCT liegt darin, dass die ermittelten Barrieren, die den Prozessablauf behindern, ebenso beseitigt werden wie Ersatzprozesse, die Probleme (Barrieren) nicht abbauen, sondern nur umgehen. Ersatzprozesse werden als durch Barrieren verursacht betrachtet. So wird beispielsweise das Fehlermeldewesen als Ersatzprozess zur Umgehung des Problems (der Barriere) des Vorkommens von Fehlern verstanden. Gäbe es keine Fehler, wäre kein Fehlermeldewesen erforderlich. Das Aufdecken der Barrieren und Ersatzprozesse, die keinen Kundennutzen hervorbringen und folglich keinen Wert schaffen, ist die Aufgabe der Prozess- bzw. Barrierenbeseitigungs-Teams.

Im TCT wird zwischen Sach-, Prozess- und Kulturbarrieren unterschieden. Stehen Teile oder Informationen nicht zur Verfügung oder ist das Material nicht fehlerfrei, handelt es sich um Sachbarrieren. Stillstands- und Wartezeiten oder unnötige Doppelarbeiten sind Prozessbarrieren. Kulturbarrieren betreffen unklare Ziele, Probleme in der Zusammenarbeit oder eine mangelnde Kundenorientierung. Diese Unterscheidung ist insbesondere für die Überwindung der Barrieren, ihre Gewichtung innerhalb der Unternehmensführung und ihren Beitrag zur Prozessverkürzung ein wesentlicher Ansatzpunkt: So lassen sich Sachbarrieren, obwohl sie meistens in großer Anzahl vorkommen, relativ leicht überwinden. Allerdings ist der Beitrag von Sachbarrieren zur Prozessverkürzung relativ bescheiden. Dagegen sind Kulturbarrieren in kleinerer Anzahl vorhanden und wesentlich schwerer abzubauen, doch gerade von ihnen ist die größte Wirkung auf die Zyklusverkürzung zu erwarten.

Beiden Methoden, sowohl Total Cycle Time als auch Kaizen, ist gemeinsam, dass sie die effizienzsenkenden Schwachstellen im Inhalt und Ablauf aller Prozessebenen vermuten. Ebenso ist ihnen gemeinsam, dass sie auf einer Beteiligung der Prozessarbeiter basieren und der Team- bzw. Gruppenarbeit eine zentrale Rolle zuweisen. Sie unterscheiden sich jedoch hinsichtlich der verwendeten Terminologie, da sie unterschiedlichen Kulturkreisen entstammen: TCT kommt aus den USA und Kaizen aus Japan.


Kommentare

Bisher hat niemand einen Kommentar hinterlassen.

Kommentar schreiben

Melde Dich an, um einen Kommentar zu hinterlassen.

Teilen

Ähnliche Inhalte

Hier findest Du weitere Inhalte zu dem von Dir gewählten Thema. Bei diesen Vorschlägen handelt es sich um eine Auswahl an Inhalten, welche wir insgesamt für Dich auf der LeanBase zur Verfügung stellen.

Nemawashi

Eintrag im LeanLexicon
Modul 4.1: Methods & Tools (1)

Modul 4.1: Methods & Tools (1)

LernModul auf LeanOnlineAcademy
200 Punkte, 600 Credits (6,00 €)
Kategorie: Six Sigma White Belt

Although being definitely more that just is tool box, Six Sigma also relys strongly on a vast variety of tools of which several will be presented in this and the next video.

New Work? New Thought!

New Work? New Thought!

Podcast auf LeanPublishing
am 25. 11. 2018 um 18:32 Uhr
Kanal: LATCSpeakerInterview

#LATC2019SpeakerInterview mit Daniel Urban, Querdenker und Diplom-Industriedesigner sowie Inhaber der Urban Innovationsberatung Daniel Urban wird auf dem LeanAroundTheClock am 21. + 22. März 2019...

Chancen und Gefahren von Gamification (2)

Chancen und Gefahren von Gamification (2)

Beitrag auf LeanPublishing
am 11. 04. 2016 um 09:40 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Dieser Beitrag beschäftigt sich mit den Chancen und Gefahren von Gamification. Im ersten Teil habe ich mich mit den Chancen von Gamification beschäftigt. Der zweite Teil wird nun die...

Die starke Macht im Lean Management

Die starke Macht im Lean Management

Beitrag auf LeanPublishing
am 19. 04. 2021 um 04:30 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Es vergeht kaum ein Tag im Business, wo es nicht darum geht, was alles geändert werden soll/muss. Man geht davon aus, dass die Veränderungen verständlich gut angeordnet werden müssen, und dann...

Was Organisationen vom Leistungssport lernen können!

Was Organisationen vom Leistungssport lernen können!

Video-Beitrag und Podcast auf LeanPublishing
am 19. 02. 2018 um 12:21 Uhr
Kanal: LeanTalkTV

Leistungssportler und Unternehmen ticken ähnlich. In der Regel wollen beide Top-Leistungen bringen und möglichst ganz oben stehen.Beide stehen dabei unter Druck und nicht selten...

1. (Un-)Konferenz | Neue Konzepte für Neue Arbeit - Interview mir Andreas Zeich Teil 1

1. (Un-)Konferenz | Neue Konzepte für Neue Arbeit - Interview mir Andreas Zeich Teil 1

Beitrag auf LeanPublishing
am 23. 04. 2018 um 10:04 Uhr
Kanal: LeanMagazin

Warum Politik und Kunst genauso wichtig ist, wie Wirtschaft

Modul 3.3: Control Phase

Modul 3.3: Control Phase

LernModul auf LeanOnlineAcademy
200 Punkte, 600 Credits (6,00 €)
Kategorie: Six Sigma White Belt

The purpose of the final phase is to make the improvements stick beyond the duration of the project and ensures their sustainability.