Blockiert das mittlere Management Veränderungsvorhaben, insbesondere wenn es um Lean Management geht?

Das Topmanagement will Umsetzung und Leistungserbringung sehen. Die Mitarbeiter hingegen fragen sich, wie sie die erhöhten Anforderungen überhaupt noch umsetzen können. Die Kollegen auf gleicher Ebene erwarten wiederum solidarisches Verhalten. Die Führungskraft steht von allen Seiten unter enormem Druck und muss mit diesem erfolgreich umgehen.

In diesem Slot welcher durch Jan Fischbach moderiert wird wollen wir gemeinsam mit allen Teilnehmenden des #LATC2025 darüber debattieren, ob Mitarbeitende aus dem mittleren Management tatsächlich die Blockierer sind.

Nachfolgend einige Punkte als Grundlage für die Debatte:

  • Zielkonflikte: Die mittlere Führungsebene muss oft kurzfristige operative Ziele erreichen, die im Widerspruch zu den langfristigen Veränderungszielen stehen. Dies kann dazu führen, dass sie Veränderungen, die kurzfristige Leistungskennzahlen beeinträchtigen könnten, blockieren.
  • Veränderungsangst und Unsicherheit: Veränderungen bedeuten Unsicherheit, und mittlere Führungskräfte könnten befürchten, dass ihre Position oder ihre Autorität durch neue Prozesse und Strukturen gefährdet wird. Diese Angst kann zu Widerständen führen.
  • Verlust von Kontrolle und Einfluss: Veränderungen, besonders solche, die mit Dezentralisierung und der Einführung von flachen Hierarchien verbunden sind, können als Bedrohung für die Autorität und den Einfluss der mittleren Führungsebene empfunden werden.

In den meisten Unternehmen spielt die mittlere Führungsebene eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von Veränderungen und Verbesserungen. Dennoch wird sie häufig als Hindernis und nicht als Unterstützer solcher Vorhaben wahrgenommen. Warum ist das so?

  • Zusätzlicher Aufwand und Arbeitsbelastung: Veränderungsprozesse erfordern oft zusätzlichen Aufwand für Planung, Kommunikation und Implementierung. Diese zusätzliche Arbeitsbelastung kann als störend und belastend empfunden werden, besonders wenn die Führungskräfte bereits stark ausgelastet sind.
  • Mangelnde Unterstützung und Ressourcen: Ohne ausreichende Unterstützung und Ressourcen von der obersten Führungsebene kann es für mittlere Führungskräfte schwierig sein, die notwendigen Schritte zur Umsetzung von Veränderungen zu unternehmen. Dies kann zu Frustration und Widerständen führen.
  • Widerstand der Mitarbeitenden: Wenn Mitarbeitende Veränderungen skeptisch oder ablehnend gegenüberstehen, müssen mittlere Führungskräfte oft die Brücke zwischen den Mitarbeitenden und dem oberen Management schlagen. Dieser Druck kann dazu führen, dass sie Veränderungen verzögern oder verhindern, um den sozialen Frieden zu wahren.
  • Kommunikationsprobleme: Oftmals werden Veränderungsvorhaben nicht klar oder überzeugend genug kommuniziert. Wenn die mittlere Führungsebene die Ziele und den Nutzen der Veränderung nicht versteht oder glaubt, dass sie nicht effektiv kommuniziert wurden, kann dies zu Widerständen führen.
  • Fehlende Erfolgserlebnisse: Wenn frühere Veränderungsinitiativen gescheitert sind oder keine sichtbaren Verbesserungen gebracht haben, kann dies zu einer generellen Skepsis und Zurückhaltung gegenüber neuen Veränderungsvorhaben führen.
  • Organisationskultur: In vielen Organisationen ist die Kultur resistent gegenüber Veränderungen. Die mittlere Führungsebene kann besonders stark an bestehenden Normen und Werten festhalten und so Veränderungen eher blockieren als unterstützen.

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