Patientenfluss statt Ressourcenauslastung: Was Krankenhäuser von QRM lernen können

Die folgende Zusammenfassung basiert auf einem Interview von Götz Müller mit Dominic Andreux und Loïc Wacogne, die auf dem LeanHospital-Kongress 2026 ihre Erfahrungen mit Quick Response Management (QRM) im Gesundheitswesen vorstellen werden. 

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Krankenhäuser sind keine Fabriken, und Patienten sind keine Produkte. Dennoch sehen Dominic Andreux und Loïc Wacogne großes Potenzial darin, bewährte Managementprinzipien aus anderen Branchen für das Gesundheitswesen nutzbar zu machen. Im Mittelpunkt ihres Ansatzes steht dabei nicht die Optimierung einzelner Ressourcen, sondern die Verbesserung des gesamten Patientenflusses. 

Die beiden Experten beschäftigen sich seit vielen Jahren mit Quick Response Management (QRM), einem Managementansatz, der ursprünglich für Unternehmen mit hoher Komplexität und schwankender Nachfrage entwickelt wurde. Nach ihrer Erfahrung lassen sich viele der dort gewonnenen Erkenntnisse auch auf Krankenhäuser übertragen. Denn kaum eine Branche ist von so hoher Variabilität geprägt wie das Gesundheitswesen. Unterschiedliche Krankheitsbilder, unvorhersehbare Patientenzahlen und zahlreiche Schnittstellen zwischen Berufsgruppen erschweren die Steuerung der Abläufe erheblich. 

Während traditionelle Verbesserungsansätze häufig auf eine möglichst hohe Auslastung von Personal und Infrastruktur abzielen, richtet QRM den Blick auf einen anderen Faktor: die Zeit. Entscheidend sei nicht, wie stark einzelne Bereiche ausgelastet sind, sondern wie lange Patienten auf Untersuchungen, Entscheidungen oder Behandlungen warten müssen. Genau diese Wartezeiten verursachen nach Ansicht der Referenten einen großen Teil der Belastungen im System.

Anhand praktischer Erfahrungen aus dem Krankenhausalltag berichtet Loïc Wacogne, wie dieser Ansatz bei der Ramsay Santé Group in Frankreich im Operationsbereich angewendet wurde. Die Analyse zeigte, dass viele Verzögerungen nicht durch fehlende Kapazitäten entstanden, sondern durch mangelnde Abstimmung zwischen den Beteiligten, fehlende Transparenz und eine unzureichende Nutzung von Daten. Erst durch die gemeinsame Betrachtung des gesamten Prozesses konnten Verbesserungspotenziale identifiziert und nachhaltige Veränderungen umgesetzt werden.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war dabei die enge Zusammenarbeit aller beteiligten Berufsgruppen. Ärzte, Pflegekräfte, Verwaltung und unterstützende Bereiche arbeiteten gemeinsam an der Analyse der Abläufe. Statt sich auf Vermutungen oder Einzelmeinungen zu verlassen, wurden Entscheidungen auf Basis von Kennzahlen und Prozessdaten getroffen. Dies erleichterte nicht nur die Identifikation von Engpässen, sondern förderte auch das gegenseitige Verständnis für die Herausforderungen der jeweils anderen Bereiche.

Besonders bemerkenswert ist die Beobachtung der beiden Experten, dass viele Krankenhäuser trotz umfangreicher Lean-Initiativen weiterhin mit Wartezeiten, Engpässen und überlasteten Teams kämpfen. Die Ursache liege häufig nicht in fehlenden Ressourcen, sondern in langen Liege- und Wartezeiten zwischen einzelnen Prozessschritten. Wer die Abläufe konsequent aus Sicht des Patienten betrachtet, erkennt schnell, dass ein erheblicher Teil der Gesamtdurchlaufzeit keinen direkten Mehrwert schafft

Für Andreux und Wacogne steht deshalb fest: Die Zukunft leistungsfähiger Krankenhäuser liegt nicht allein in zusätzlichen Ressourcen oder neuen Technologien, sondern in der Fähigkeit, Prozesse ganzheitlich zu betrachten und den Patientenfluss zu verbessern. Krankenhäuser müssen dabei keine industriellen Produktionssysteme kopieren. Sie können jedoch von Organisationen lernen, die seit Jahrzehnten erfolgreich mit Komplexität, Unsicherheit und hohen Qualitätsanforderungen umgehen.

Auf dem LeanHospital-Kongress 2026 werden die beiden Referenten zeigen, wie dieser Perspektivwechsel in der Praxis gelingen kann – und warum eine bessere Steuerung von Zeit und Fluss sowohl Patienten als auch Mitarbeitenden zugutekommt.

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