Krankenhäuser erkennen ihre Schwächen – doch das Vertrauen in die eigene Veränderungsfähigkeit bleibt begrenzt

Die ersten vollständigen Organisationsprofile aus Deutschland, Österreich und der Schweiz mit insgesamt 1.260 Einzelantworten im ersten Clinical Operations Ergebnisreport zeichnen kein beruhigendes Bild. In vielen Themenfeldern ist der aktuelle Entwicklungsstand nur niedrig bis mittel ausgeprägt. Noch kritischer ist jedoch ein zweiter Befund: Auch die Transformations-Perspektive bleibt häufig schwach. Das deutet auf ein begrenztes Vertrauen der Befragten in die Transformationsfähigkeit ihrer eigenen Organisationen hin.

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Die Bewertung erfolgt auf einer Skala von 1 bis 5 Punkten, wobei 5 den höchstmöglichen Wert darstellt. Die Systemische IST-Analyse zeigt, wie stark ein Themenfeld heute aus Sicht der Befragten ausgeprägt ist. Die Transformations-Perspektive zeigt, wie die Voraussetzungen für eine weitere Entwicklung eingeschätzt werden.

Damit wird sichtbar, was klassische Reifegradmessungen oft verdecken: Ein Defizit ist das eine. Begrenztes Vertrauen in die eigene Veränderungsfähigkeit ist das andere.

Der Entwicklungsbedarf ist sichtbar. Beunruhigend ist, wie wenig Vertrauen vielerorts in die eigene Fähigkeit zur Veränderung erkennbar wird.

Besonders deutlich wird das bei Daten & KI nutzen. Der durchschnittliche IST-Wert liegt bei lediglich 2,33 Punkten. Die Transformations-Perspektive fällt mit 2,12 Punkten sogar noch niedriger aus. Das heißt: Ein Feld, das schon heute schwach ausgeprägt ist, wird zugleich nicht als Bereich wahrgenommen, für den besonders starke Voraussetzungen zur Weiterentwicklung bestehen.

Das ist mehr als ein Digitalisierungsproblem. Es stellt die Frage, ob Krankenhäuser über die organisatorischen Voraussetzungen verfügen, Daten und digitale Technologien systematisch in ihre operative Steuerung zu integrieren.

Ähnlich ernüchternd ist der Blick auf Clinical Operations steuern. Der IST-Wert liegt bei rund 2,95 Punkten, die Transformations-Perspektive bei rund 2,90 Punkten. Auf einer Skala bis 5 bleibt das im mittleren Bereich. Gerade bei einem Themenfeld, das Patientenfluss, Kapazitäten, Engpässe und bereichsübergreifende Koordination betrifft, ist das ein relevanter Befund.

Wenn Krankenhäuser ihre operative Steuerungsfähigkeit selbst nur im Mittelfeld sehen, sollte uns das mehr beschäftigen als die nächste Digitalstrategie.

Auch Leadership & Kultur liefert wenig Anlass für Selbstzufriedenheit. Der aktuelle Wert liegt bei rund 2,60 Punkten, die Transformations-Perspektive bei 2,95 Punkten. Die Richtung ist zwar positiv, das Niveau bleibt aber niedrig. Nicht einmal die Perspektive auf Weiterentwicklung erreicht im Durchschnitt drei Punkte.

Gerade hier zeigt sich ein entscheidendes Muster: Eine positive Differenz zwischen IST und Transformation darf nicht mit Transformationsstärke verwechselt werden. Wer sich von 2,60 auf 2,95 Punkte bewegt, zeigt eine positivere Entwicklungsperspektive - aber noch lange kein starkes Niveau.

Auch bei der Patientenorientierung ist Vorsicht angebracht. Der IST-Wert liegt bei 2,74 Punkten, die Transformations-Perspektive bei 3,14 Punkten. Die Perspektive wird damit etwas besser bewertet als der heutige Zustand. Von einer besonders starken patientenorientierten Transformationsfähigkeit kann auf diesem Niveau jedoch nicht gesprochen werden.

Natürlich gibt es Themenfelder, in denen die Differenz deutlicher ausfällt. KVP steigt von 2,31 auf 3,14 Punkte, Qualität & Sicherheit von 2,86 auf 3,57 Punkte, Mitarbeiterorientierung von 2,98 auf 3,45 Punkte. Hier wird mehr Entwicklung für möglich gehalten als heute umgesetzt ist.

Aber auch hier gilt: Das Ausgangsniveau ist vielfach schwach, und selbst die Transformations-Perspektive bleibt deutlich vom maximal möglichen Wert von 5 entfernt.

Der zentrale Befund lautet deshalb nicht: Die Krankenhäuser sehen große Chancen. Er lautet eher: Die Organisationen erkennen vielerorts, dass sie sich verändern müssen. Aber sie trauen ihren eigenen Strukturen offenbar nur begrenzt zu, diese Veränderung auch zu tragen. Das ist die eigentliche Warnung in den Daten.

Denn Transformation scheitert nicht nur daran, dass Probleme übersehen werden. Sie scheitert auch dort, wo Probleme längst bekannt sind, aber Führung, Steuerung, Datenzugänge, Lernroutinen und bereichsübergreifende Zusammenarbeit als zu schwach wahrgenommen werden, um sie systematisch zu lösen.

Genau deshalb ist die geringe Transformations-Perspektive in einzelnen Feldern so relevant. Sie verweist auf ein mögliches zweites Defizit hinter dem ersten: Nicht nur die heutige Leistungsfähigkeit ist begrenzt. Auch das Zutrauen in die eigene Entwicklungsfähigkeit ist es.

Die bisherigen 1.260 Einzelantworten sind sicherlich noch kein repräsentatives Branchenbild. Sie erlauben keine pauschalen Aussagen über alle Krankenhäuser im deutschsprachigen Raum. Aber sie sind deutlich genug, um eine unbequeme Frage aufzuwerfen: Was passiert, wenn Organisationen ihre Schwächen kennen – aber sich selbst nicht zutrauen, sie zu überwinden?

Für das Management ist das möglicherweise die wichtigere Frage als jede einzelne Kennzahl.

Denn ein Krankenhaus kann Probleme messen, Projekte starten, neue Systeme kaufen und Transformationsprogramme aufsetzen. Wenn aber die Menschen im System die organisatorischen Voraussetzungen für echte Veränderung nicht erkennen, droht Transformation zum Anspruch zu werden, der größer ist als die Fähigkeit, ihn im Alltag wirksam werden zu lassen.

Ein Appell an das Top-Management

Transformation lässt sich nicht an Projektteams, Digitalisierungsinitiativen oder das Qualitätsmanagement delegieren. Wenn operative Steuerung, Datenbasierung, Führung und kontinuierliche Verbesserung nur begrenzt ausgeprägt sind, ist das eine Führungsfrage auf oberster Ebene.

Vorstände und Geschäftsführungen müssen deshalb nicht nur entscheiden, was sich verändern soll. Sie müssen die organisatorischen Voraussetzungen schaffen, damit Veränderung überhaupt möglich wird: klare bereichsübergreifende Steuerung, verlässliche Daten, befähigende Führung und Routinen, in denen Problemlösung und Verbesserung zum täglichen Arbeiten gehören.

Auch externe Beratungsorganisationen können diese Verantwortung nicht übernehmen. Sie können Analysen liefern, Methoden einbringen und Veränderungsprozesse begleiten. Wer jedoch glaubt, fehlende interne Transformationsfähigkeit durch externe Beratung kompensieren zu können, wird vermutlich scheitern. Denn am Ende müssen Führungskräfte und Mitarbeitende innerhalb der Organisation selbst in der Lage sein, Probleme zu erkennen, Entscheidungen zu treffen, Routinen zu verändern und Verbesserung dauerhaft im Alltag zu verankern.

Wer Transformation erwartet, muss auch die organisatorischen Voraussetzungen dafür schaffen. Beratung kann dabei unterstützen - sie kann die eigene Veränderungsfähigkeit aber nicht ersetzen.

Die entscheidende Frage an Vorstände und Geschäftsführungen lautet deshalb: Haben wir die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen, damit unsere Organisation die Veränderungen bewältigen kann, die wir von ihr erwarten – oder hoffen wir noch darauf, dass andere diese Veränderung für uns organisieren?

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