Falsche Ziele führen in die falsche Richtung

Falsche Ziele führen in die falsche Richtung

Viele Unternehmen werden den Anschluss an die Zukunft allein deshalb verpassen, weil sie in überholten Zielfindungsprozessen verharren. Vor allem die Kurzfristfalle gefährdet das Überleben am Markt.

#leanmagazin
am 05. 07. 2017 um 15:20 Uhr in LeanMagazin von Anne M. Schüller


Natürlich kennen Manager längst die Notwendigkeiten, die sich in Bezug auf Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen und Führungsprozesse ergeben, um fit für die Zukunft zu sein.
Doch sie stecken in der Kurzfristfalle (Pero Mi?i?).
Sie haben zeitnah zu erfüllende Zielvorgaben und müssen Quartalsergebnisse liefern. Das beschränkt den Zeithorizont. Und dies wiederum gefährdet das Überleben am Markt.

Ziele definieren die Richtung, in die Manager laufen. Doch vor den langfristigen Vorhaben werden die naheliegenden Ziele angepeilt. Das ist das „Low Hanging Fruits“-Phänomen. Werden Ziele zudem bonifiziert, gibt es kein Halten mehr. Man tut alles, um die ausgelobten Goodies einzukassieren. Solange also die kurzfristige Zielerreichung im Vordergrund steht, wird die Zukunft nicht prioritär in Angriff genommen.

Belohnungen? Sehr attraktiv. Und am liebsten sofort!

„Möchten Sie von mir lieber heute zehn Euro oder morgen elf Euro bekommen?“ Vor diese Wahl gestellt, nehmen die meisten Menschen, wie Untersuchungen zeigen, die zehn Euro heute. Unser Hirn verpasst sehr ungern gute Momente, das hat die Evolution so herausgebildet. Vor allem bei zu ergatternden Belohnungen greifen wir zu – selbst dann, wenn wir wissen, dass andere Alternativen auf Dauer sinnvoller wären.

Dies betrifft eins zu eins auch das Management. Geht es um die Wahl zwischen dem unternehmerischen Überleben und dem Erreichen von Kurzfristzielen, wird für Sofortresultate optiert. Sogar, wenn man hierdurch die ökonomische Zukunft verspielt: Unternehmenswerte werden zerstört, die Moral wird mit Füßen getreten, das Kundenwohl wird geopfert, um eine Punktlandung auf die Ziele hinzubekommen.

Zudem haben Manager in ihrer Funktion als Entscheider nicht nur die Unternehmensinteressen im Kopf. Jeder verfolgt zugleich eigene Ziele. Dabei geht es um Macht, Prestige, Ruhm und Ehre, um politische Spielchen, einzuheimsende Boni – und um die eigene Karriere natürlich auch. „Bei uns wird zum Wohl der Firma gehandelt“, höre ich oft. Das ist Nonsens. Und bar jeden gesunden Menschenverstands. Eigeninteressen schlagen Unternehmensinteressen.

Manager folgen nicht der Wirklichkeit, sondern dem Plan

Business Reviews, Budgetierungsprozesse und Planungsexzesse, durch die über Wochen die halbe Firma in Lähmung verfällt, stehen in klassischen Organisationen jedes Jahr auf dem Programm. Im Zuge aufwendiger Abstimmungsrunden wandern Wetten auf die Zukunft die Silos rauf und runter. Obwohl man angesichts solcher Ressourcen-Verschwendung oft nur jeder den Kopf schütteln kann, spielen alle geflissentlich mit. Wer die Spielregeln nicht beachtet oder nicht kennt, ist der Dumme.

Unten setzt man die Zahlen so niedrig wie möglich an, denn egal, wie fundiert die Ausarbeitungen sind: „Oben“ legen die bei Kaffee und Kuchen nochmal x Prozent auf die Zielzahlen drauf. Zugleich werden die veranschlagten Budgets kräftig gekürzt. Sodann folgt über das gesamte Unternehmen hinweg ein nervenaufreibendes Rechnen, Rödeln und Schachern, um alles auf die festgelegten Perioden herunterzubrechen. Von „lean“ kann da schon längst keine Rede mehr sein.

Für Lug und Trug prädestiniert: etablierte Zielfindungsprozesse

Die einzige Gewissheit im Business ist wohl die, dass Plan und Wirklichkeit bereits am zweiten Tag des neuen Geschäftsjahres auseinanderdriften. Und was macht ein braver Manager dann? Er folgt nicht der Wirklichkeit, sondern dem Plan. Er sucht nicht nach maximalen Machbarkeiten, sondern nach Kniffen, um die vorgegebenen Zahlen zu schaffen. Denn er wird ja an der Planerfüllung gemessen und bonifiziert. So honorieren die Unternehmen am Ende List, Lug und Betrug. Und alle wissen Bescheid.

Im Kleinen wie im Großen wird geschoben und paktiert. Erfolge werden gebunkert und mit dem Kunden wird konspiriert, um die geforderte Punktlandung hinzubekommen. Damit das vorgegebene Budget am Jahresende nicht verfällt, wird es noch schnell verprasst, egal wofür oder wie teuer. Wer „on target, at budget“ ist, wird gefeiert. Dem Kollegen unverbrauchte Gelder zur Verfügung zu stellen, weil dessen Budget für eine zukunftsweisende Maßnahme nicht reicht? Kommt nicht in Frage!

Jeder Mitarbeiter erhält seine eigenen Ziele und die damit verbundenen Budgets. Diese Ziele sind in aller Regel nicht mit den Zielen der Kollegen abgestimmt, oft konkurrieren sie sogar miteinander. Egoismus ist in solchen Systemen vorprogrammiert, sogar das Überschreiten ethischer Grenzen wird toleriert. Nicht selten macht sich in den Köpfen der Leute dann das „Cheater’s High“ breit. Es ist das schäbige Hochgefühl, „beschissen“ zu haben und damit durchgekommen zu sein.

Zeitaufwendig und unzeitgemäß: die Zielerreichungsbürokratie

Wurden die vorgedachten Wochen-, Monats-, Quartals- und Jahresergebnisse nicht erreicht, startet alsbald eine umfangreiche Abweichungsanalysen- und Erklärungsbürokratie. Sündenböcke werden gesucht. Falsche Gründe werden gefunden. Doch während man sich so mit Vergangenheitsdaten befasst, läuft einem die Zukunft davon. Die Ressourcen, die das Ganze verschlingt und die Controlling-Leute, die man damit beschäftigt, ohne zu irgendeiner Wertschöpfung zu gelangen, sind scheinbar egal.

Derartige Planzielspiele sind nicht nur abstrus, sie sind auch sehr riskant. Weil nämlich die gesamte Organisation mit sich selbst beschäftigt ist, bleibt keine Zeit für die Kunden. In einem auf rigider Kontrolle aufgebauten System können auch keine Innovationen entstehen. Denn wer dafür belohnt wird, dass er Vorgaben erfüllt und vorgezeichneten Wegen akribisch folgt, wird sich niemals an Neues wagen. Überdies arbeitet niemand gern für Reportings, die eh kein Mensch liest.

Bei den üblichen Zielfindungsprozessen wird zudem die Zukunft als lineare Verlängerung der Vergangenheit angesehen. Solange sich die Ökonomie in einer überschaubaren Weise veränderte und auf Wachstum gepolt war, kam man damit ja auch ganz gut zurecht. Doch diese Zeiten sind lange vorbei. Die Digitalisierung hat uns von einer gradlinigen in eine exponentielle Veränderung katapultiert. Mit Ziel-, Mess- und Steuerungsverfahren von anno dazumal bleibt man dabei auf der Strecke.

Jungunternehmer: die Nutznießer der verpassten Chancen

In digitalen Zeiten lauern disruptive Ereignisse an jeder Ecke. Wir wissen nicht, ob sie kommen oder wann sie kommen, aber wir wissen, wenn sie kommen, dann kommen sie schnell. Dafür braucht es Wenn-dann-Szenarien, eine dynamische Taktik, flexible Ziele, ergebnisoffene Prozesse und Optionen für verschiedene Zukünfte auf Abruf.

Die größten Chancen liegen heutzutage oft genau neben dem Plan. Viele traurige Beispiele zeigen, „dass Manager tragfähige neue Initiativen häufig deshalb nicht finanzieren, weil dies die Einnahmen des laufenden Abrechnungszeitraums schmälern würde“, schreibt der Managementvordenker Gary Hamel. So verursachen starre Ziele einen zukunftsbedrohlichen Schaden, nämlich den der verpassten Chancen.

Wer in diese Chancenlücken vorstößt und weiter vorstoßen wird? Das ist die junge Generation. Mit digitaler Kernkompetenz und einem Riecher für Innovationen treibt sie neue Geschäfts-, Kommunikations- und Kaufmodelle in halsbrecherischem Tempo voran. Gegen ihr flottes, freches, agiles, flexibles Vorgehen sind Old-School-Apparatschiks chancenlos. Es sei denn, sie schalten von Planzielfixiertheit auf Zukunft – und das am besten gemeinsam mit den jungen Überfliegern der Wirtschaft.


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