Case Study: Die 3.420-Stunden-Hidden-Factory eines Spritzgusswerks in Mexiko

Die Analyse eines mexikanischen Spritzgusswerks machte sichtbar, wie stark Mikrostillstände, Peripherieschwankungen und Werkzeugverschleiß die wahre Kapazität verdecken. 

Nach zwölf Monaten gezielter TPM-Arbeit legte das Werk mehr Output frei, als eine zusätzliche Großmaschine geliefert hätte.

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In fast jedem Spritzgusswerk existiert eine zweite Fabrik. Unsichtbar im Alltag, aber messbar in der Bilanz: Mikrostillstände, instabile Peripherie, Werkzeugschwankungen, fehlende PM-Strukturen, unklare Rollen. 

In einem mexikanischen Automotive-Interior-Werk wurde genau diese „Hidden Factory“ sichtbar gemacht – und freigelegt: 3.420 zusätzliche Maschinenstunden, eine OEE-Steigerung von 62 % auf 81 %, sowie ein EBIT-Effekt von über 573.000 € pro Jahr. Der Schlüssel war kein CAPEX-Projekt, sondern technische Präzision, klare Standards und konsequente Führung.

Wenn ein Werk glaubt, ausgelastet zu sein – und es nicht ist

Das betrachtete Werk in Mexiko produzierte anspruchsvolle Automotive-Interior-Bauteile. Die Großmaschinen liefen im 24/5-Betrieb. Die Teams waren überzeugt, die Kapazität „maximal auszuschöpfen“. Doch die Daten zeigten ein anderes Bild: OEE 62 %, Verfügbarkeit 70 %, Zykluszeitstreuung 8–12 %, ungeplante Wartung 14 h pro Maschine und Monat.

Die zentrale Frage änderte sich schlagartig, als der OEM ankündigte, künftig keine Lieferabweichungen mehr zu akzeptieren:

Wo verlieren wir Kapazität – jeden Tag, ohne es zu merken?
Die Antwort lag in der Hidden Factory: der Summe aus Störungen, die unterhalb der Aufmerksamkeitsschwelle eines voll ausgelasteten Werkes liegen.

1. Ausgangslage: Moderne Maschinen, instabile Prozessarchitektur

Das Werk verfügte über sechs Großmaschinen (1.000–1.600 t), komplexe Heißkanalsysteme (Kanäle, die polymeres Material über beheizte Wege in Kavitäten transportieren), Mehrkreis-Temperierung (zur Werkzeuginnenkühlung) und Adsorptionstrockner (zur Feuchtigkeitsregulierung des Granulats).

Trotz guter Ausstattung kämpfte der Shopfloor mit:

• Mikrostillständen (Kurzunterbrechungen von Sekunden bis Minuten)
• instabilen Taupunktwerten (Material war teilweise zu feucht → Qualitätsprobleme)
• verstopften oder verkalkten Kühlkanälen (Auslöser für Zykluszeitstreuung)
• Heißkanalverkokung (Materialabbau an Düsenspitzen → ungleichmäßige Füllung)
• unklaren Werkzeug-PM-Intervallen
• reaktiver Instandhaltung ohne strukturiertes Vorbeugen

Kurz: Die Technik war leistungsfähig – die Organisation nicht darauf vorbereitet.

2. Vorgehensweise: Ein Projekt, das nicht repariert, sondern neu strukturiert

Bevor etwas verändert wurde, analysierte das Team 10 Wochen lang:

• MTTR/MTBF-Daten
• Störgrundverteilungen
• Peripherieparameter
• Werkzeughistorien

Ergebnis: ≈70 % aller Verluste waren systemisch vermeidbar.

Ein interdisziplinäres Team wurde gebildet: Bediener, Schichtführer, Werkzeugmechanik, Instandhaltung. Die Instandhaltung übernahm bewusst eine neue Rolle: AM-Trainer statt Feuerwehr. Eine TPM-Charta regelte Verantwortlichkeiten und reservierte Zeitfenster.

Erst dann begann der dreitägige Workshop, der die technische Grundlage für alles legte.

3. Der Workshop: Drei Tage, die die Hidden Factory sichtbar machten

Tag 1 – Verluste sichtbar machen
Beim Gemba-Walk wurden über 80 Red Tags gesetzt: Leckagen an Hydraulikleitungen, verschmutzte Sensorflächen, blockierte Filter, unklare Temperieranschlüsse, Materialanhaftungen an Heißkanaldüsen.

Zum ersten Mal wurde sichtbar, wo die OEE verloren ging.

Tag 2 – Autonome Instandhaltung (AM Stufe 1–3): Technik freilegen

• Grundreinigung als technische Inspektion
• Die Maschinen wurden nicht „gereinigt“, sondern diagnostisch freigelegt:
• Hydraulikleitungen auf Mikroleckagen geprüft
• Heißkanaldüsenspitzen entkokt
• Sensoren und Endschalter gereinigt (zuvor Ursache vieler Fehlpositionierungen)
  Temperiergeräte entlüftet
• Granulatwege auf Feuchtigkeitsrückstände geprüft
• AM Stufe 1 bedeutet im Spritzguss: Reinigen, um Fehler zu sehen.

Verschmutzungsquellen technisch eliminieren (AM Stufe 2)
Die hauptsächlichen Verlustquellen wurden adressiert:

• Abdichten von Hydraulikverbindungen
• Installation von Auffangwannen
• Korrektur von Heißkanalsitzflächen
• Entfernen von Materialabbau im Düsenvorraum
• Entkalken und Durchspülen der Kühlkanäle

Diese Maßnahmen reduzierten Mikrostillstände messbar.

Visuelle Standards definieren (AM Stufe 3)
Entstanden sind u. a.:

• farbcodierte Temperierkreise (Fehlanschlüsse → ausgeschlossen)
• markierte Referenzpositionen an Roboterachsen
• Checkpunkte für Düsenspitzen, Kühlkreisdruck, Auswerfer
• visuelle AM-Checklisten

Damit wurde Bedienern ermöglicht, technische Probleme frühzeitig zu erkennen – und nicht erst, wenn der Ausschuss steigt.

Tag 3 – Standardisieren & Übergabe an Führungssystem

• Einführung schussbasierter Werkzeug-PM
• Aufbau eines TPM-Boards
• Erstellung eines RACI-Modells (Produktion: AM, IH: PM/RCFA)
• 90-Tage-Plan mit klaren technischen Prioritäten

Der Workshop endete nicht mit Aktionen, sondern mit einem technisch-organisatorischen Betriebssystem.

4. Die technische Transformation: Wo genau die 3.420 Stunden herkamen

4.1 Werkzeugtechnik – PM nach Schusszahlen statt Kalender
Vorher gab es keine formalisierte Werkzeug-PM. Nachher:

• Mold-ID für jedes Werkzeug (Tracking der Schusszahlen)
• PM-Pläne je Werkzeugtyp
• definierte PM-Stufen (von Reinigung bis kompletter Schieberzerlegung)
• Hochtemperaturreinigung der Heißkanaldüsen
• Kontrolle der Dichtflächen und Führungsgeometrien

Dies war der größte Verfügbarkeitshebel (40 %).

4.2 Heißkanalsysteme – Stabilität im „Herz“ des Spritzgusses
Heißkanalprobleme führten vorher zu:

• Materialverbrennung
• ungleichmäßigen Füllbildern
• Zyklusschwankungen
• Austritten am Dichtbereich

Nach Einführung der Standards:

• Temperaturprofil der Düsen wurde täglich geprüft
• Hochtemperaturreinigung in festen Schussintervallen
• Austausch empfindlicher Heizelemente
• Sichtprüfung der Düsensitze beim Anfahren

Dadurch sank die Rate der qualitätsrelevanten Ausfälle spürbar.

4.3 Kühlkanal- und Temperierungstechnik – der unterschätzte OEE-Hebel
Vorher schwankte der Durchfluss stark. Das wirkte sich direkt auf die Zykluszeiten aus (ein klassischer, oft übersehener Scatter-Effekt).

Die Maßnahmen:

• wöchentliche Filterreinigung
• Durchflussmessungen mit visueller Toleranzmarkierung
• Taupunktkontrolle täglich (Materialfeuchte wurde stabil)
• Entkalkungsintervalle definiert
• Temperaturdifferenzen dokumentiert

Ergebnis: Zykluszeitabweichung von 8–12 % → stabil bei 2–3 %.

4.4 Robotik & Sensorik – die stille Quelle der Mikrostillstände
Vorher traten 8 Minuten Mikrostillstand pro Stunde auf. Ursachen:

• verschmutzte Lichtschranken
• dejustierte Pneumatikdämpfer
• unklare Greiferreferenzen
• verkokte Werkzeugbereiche, die zu Bauteilklemmungen führten

Nachher:

• tägliche Sensorreinigung
• definierte Greifer-AM-Checkpunkte
• optische Referenzmarken für Achsen
• Standard für Endlagenprüfung

Ergebnis: 2 Minuten Mikrostillstand/h → +14 Maschinenstunden pro Woche an der Pilotanlage.

5. Führung: Ohne Leadership bleibt die Hidden Factory unsichtbar

LSW – Führung als technische Stabilisierung (Schichtführer → Werkleiter)
Schichtführer - tägliche 15-20-min-Gemba-Runden mit Fokus auf:

• AM-Standards
• Anomalien an Heißkanal, Kühlung, Robotik
• TPM-Board
• Sensorzustände

Produktionsleiter - wöchentliche technische Stabilitätsanalyse:

• Trend der Zykluszeit
• PM-Fälligkeiten aus Mold-ID
• MTBF-Entwicklung

Werkleiter - monatliche Audits:

• OEE-Trends
• systemische Störungen
• RCFA-Wirksamkeit
• Rollen- und Standarddisziplin

Ein Schichtführer wurde versetzt, nachdem er wiederholt LSW ignorierte. Das setzte ein klares Zeichen: Standardführung ist nicht verhandelbar.

Skill-Matrix – Kompetenz als technischer Hebel
Die Bediener wurden nach A/B/C-Kompetenzstufen qualifiziert:

• A: voll qualifiziert
• B: teilqualifiziert
• C: in Ausbildung

Die Matrix steuerte Verantwortlichkeiten, Training und Zuschläge. Dadurch entstand eine echte Qualifikationskultur.

RCFA – systematische und präzise Fehlerbehebung
Zwei Fälle prägten die neue Systematik:

Fall 1 – 18 h Stillstand durch gequetschten O-Ring
→ führte zur Einführung eines „Safety-Critical-Checks“ im Rüstprozess.

Fall 2 – falsch eingesetzter Filter im Temperiergerät
→ gelöst durch farbcodierte Poka-Yoke-Anleitung.

Fazit: Die meisten Probleme waren Standardfehler – keine Maschinenfehler.

6. Ergebnisse: Die Hidden Factory wird messbar

KPI-Entwicklung

• OEE: 62 % → 81 %
• Verfügbarkeit: 70 % → 88 %
• Ausschuss: 4 % → 2 %
• ungeplante IH: 14 h/M/M → 7 h/M/M
• Zykluszeitstreuung: 8–12 % → 2–3 %

Finanzieller Effekt

• +3.420 h/Jahr
• +410.400 € Produktivstunden
• +108.000 € Material
• +30.240 € IH
• +25.000 € Energie

→ 573.640 € EBIT p. a.

Strategische Wirkung

• CAPEX >1 Mio. € um 18 Monate verschoben
• Werk positioniert sich in OEE-„Weltklasse“-Bereichen

7. Nachhaltigkeit: TPM als Bestandteil des Shopfloor-Systems

12 Monate später war TPM kein Projekt, sondern Betriebssystem:

• AM in jeder Schicht
• PM schussbasiert automatisiert
• Taupunkt, Durchfluss und Heißkanaltemperaturen täglich auf dem Board
• RCFA ab 4 h verpflichtend
• LSW als täglicher Führungsstandard auf drei Ebenen
• TPM-Board als Kern des Shopfloor-Meetings

Der Kulturwandel dauert 3–5 Jahre, aber das System ist stabil verankert.

Thesen

• Die größte Kapazitätsreserve liegt nicht in Maschinen – sondern in den Schnittstellen zwischen Mensch, Standard und Technik.
• Schussbasierte PM ist im Spritzguss der präziseste Weg zu Prozessfähigkeit.
• LSW macht den Unterschied zwischen einmaligem Erfolg und dauerhaftem System.

Fazit

Die Hidden Factory ist real – besonders im Spritzguss. Sie zeigt sich erst, wenn Führung, Technik und Standards zusammenspielen. Dieses Werk in Mexiko hat gezeigt, wie viel Leistung entsteht, wenn Organisation und Technik synchronisiert werden. Nicht durch mehr Maschinen, sondern durch bessere Mechanik.

Quellen - (Zum Weiterlesen)

• CETPM – TPM-Verlustarten: https://www.cetpm.de
• Flowdit – TPM-Grundlagen: https://flowdit.com/de/total-productive-maintenance/
• Evocon – Weltklasse-OEE (Nakajima): https://www.evocon.com/oee
• Männer Hot Runner – Heißkanalsystemtechnik: https://www.maenner-group.com
• Tervene – Leader Standard Work: https://tervene.com/blog/leader-standard-work-template
• AG5 – Skill-Matrix: https://www.ag5.com/skills-matrix

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