Zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit – Praktische Ansätze zur Prozessoptimierung im Krankenhaus

Zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit: Strategische Prozessoptimierung im OP-Management

Als Fachkrankenschwester für Intensiv- und Anästhesiepflege mit langjähriger Leitungserfahrung in einem deutschen Großkonzern, Hochschulstudium Health Care Management an der Donau-Universität Krems, Tätigkeit als Stabsstelle OP-Management in einer Gesundheitsholding und der aktuellen Tätigkeit in der Klinikentwicklung in Deutschland bringt Michaela Bauer fundiertes Praxiswissen und strategische Perspektive in die Diskussion um Lean Leadership im Krankenhauswesen.

Ihr Beitrag beleuchtet zentrale Fragen der Prozessoptimierung im OP-Bereich:

• Wann machen zentrale Vorgaben Sinn – und wann behindern sie lokale Exzellenz?
• Können wir uns mit den richtigen Kennzahlen wirklich messen – oder messen wir nur das Messbare?
• Wie ist die Kompetenz unserer Führungskräfte? Geben wir ihnen die richtigen Instrumente?
• Wie gelingt es, Effizienz mit echter Sicherheitskultur für Patient:innen und Mitarbeitende zu verbinden?
• Kennen wir unsere Prozesse – im eigenen Haus, im Träger, im System?
• Wie strukturiere und restrukturiere ich sinnvoll – und welche Rolle spielt die oberste Führungsebene für Umsetzung und Erfolg?

Mit Blick auf ihre neue Rolle in der Klinikentwicklung in Deutschland ab Oktober 2025 zeigt Michaela Bauer wie Lean Management als Haltung und Werkzeug zur nachhaltigen Transformation genutzt werden kann – zwischen strategischer Steuerung und operativer Realität.

Viele Kliniken investieren derzeit massiv in digitale Lösungen – von der elektronischen Patientenakte bis hin zum Patientenportal. Doch Digitalisierung allein macht Prozesse nicht automatisch besser. Im Gegenteil: Schlechte Abläufe werden durch Technik oft nur digital konserviert.

Am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UKSH) verbinden wir deshalb Lean-Methoden mit Digitalisierung. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Wie gestalten wir Patientenprozesse so, dass sie wirklich einfacher, sicherer und effizienter werden – für Patient:innen und Mitarbeitende gleichermaßen?!

Anhand konkreter Praxisbeispiele aus Aufnahme, Ambulanzmanagement und Stationsalltag zeigen wir, wie Lean und digitale Tools zusammenspielen:

• Kaizen als Haltung: Probleme sichtbar machen, Verschwendung abbauen, Mitarbeitende befähigen – kontinuierlich und interprofessionell.
• Teamboard am UKSH: Unser visuelles Management am Ort der Arbeit – mit Zielbild, Vitalparametern (z. B. Warte- & Durchlaufzeiten), laufenden Verbesserungen, Verantwortlichkeiten und klaren Eskalationswegen. Kurze Huddles im Team schaffen Fokus, machen Abweichungen sofort sichtbar und verknüpfen analoge Boards mit digitalen Dashboards (Portal/BI/Mining).
• Digitale Werkzeuge: ePA, Patientenportal und Prozess-Mining unterstützen transparente, stabile Abläufe statt sie nur zu dokumentieren.
• Erfahrungen aus der Praxis: Was funktioniert, wo es hakt, wie wir ärztlichen Dienst und Pflege einbinden – und warum Kulturwandel der Schlüssel bleibt.

Die steigenden Erwartungen unserer Patientinnen und Patienten fordern nicht nur höchste chirurgische Präzision, sondern auch eine nahtlose interdisziplinäre Zusammenarbeit – von der präzisen Diagnostik über onkologische Therapieoptionen bis hin zur Nachsorge. Tumorboards, multimodale Behandlungsstrategien und innovative Konzepte der Prähabilitation stehen dabei ebenso im Fokus wie die kontinuierliche Einbindung verschiedenster Fachdisziplinen.

Gleichzeitig wächst der Druck durch die zunehmende Zertifizierungsmaschinerie: Wie lassen sich die komplexen Vorgaben von Qualitätsinitiativen und Zertifizierungsstellen effizient in den klinischen Alltag integrieren? 

PD Dr Stefan Stättner berichtet über die Erfahrungen am Schwerpunktkrankenhaus der Salzkammergutkliniken Vöcklabruck. Wie gelang es, in einer Klinik die 2020 unter den Mindestzahlen für Leber- und Pankreaseingriffe gelegen ist, zusätzlich begleitet von der Covid Pandemie, sich innerhalb von 4 Jahren zum 1. zertifizierten Zentrum Österreichs für Enhanced Recovery After Surgery (ERAS) zu etablieren und eine führende Rolle in der Roboter assistierten Leberchirurgie zu entwickeln. Ein Erfahrungsbericht.

In einer Zeit rasanter Veränderungen, multipler Krisen und herausfordernder demografischer Entwicklungen trifft ein auf Stabilität ausgerichtetes System auf die Notwendigkeit zur Anpassung.

Die Oberösterreichische Gesundheitsholding (OÖG) begegnet diesem Spannungsfeld mit einer klaren Haltung: KAIZEN und Agilität werden als zentrale Prinzipien verankert, um die Selbstwirksamkeit von Führungskräften zu stärken und die Organisation als lernendes System weiterzuentwickeln.

Durch zyklische, iterative Strategiearbeit gelingt es, die Balance zwischen langfristiger Konzernstrategie und notwendiger Flexibilität zu halten. Agile Methoden, kontinuierliche Verbesserung in der Führungskräfteentwicklung sowie der Einsatz von KI-Hypothesen als Impulsgeber für strategische Entscheidungen sind zentrale Elemente dieses Ansatzes.

Einblicke in diese Prozesse zeigen, wie die OÖG – mit dem Kepler Universitätsklinikum als größtem Krankenhausstandort Oberösterreichs, einem Marktanteil von 53,1 %, mehreren Konzerntöchtern und rund 16.500 Mitarbeitenden – zukunftsorientierte Gesundheitsversorgung gestaltet.