Auf die Zukunft vorbereiten

In jedem Themenblöcke haben wir erste Ideen für Frühwarnsysteme, vorbereitende und absichernde Maßnahmen gesammelt, die wir hier gemeinsam genauer ausarbeiten, damit jede:r Teilnehmer:in einen eigenen Plan für die Vorbereitung auf die Zukunft mitnehmen kann.

Die Vorbereitung auf die Zukunft ist vielen zu vage.

Der bekannte Szenarioplaner Pierre Wack von Shell erzählte das Gleichnis vom Bürgermeister von Rotterdam. Dieser Bürgermeister trifft im Jahr 1920 eine Expertin, die für ihre präzisen Vorhersagen bekannt ist. Der Bürgermeister möchte genau wissen, was in den nächsten 25 Jahren passiert. Die Zukunftsforscherin berichtet von einer düsteren Zeit, die mit dem Friedensvertrag von Versailles beginnt und mit einem weiteren Weltkrieg endet. Es gibt im Jahr 1929 einen Börsencrash. In Deutschland kommen die Nazis an die Macht. Rotterdam wird im Jahr 1940 bombardiert. Der Hafen wird blockiert. Und kurz vor der Befreiung durch die Alliierten wird der Hafen durch die deutschen Besatzer systematisch zerstört.

Die Zukunftsforscherin beendet ihren Vortrag mit der Frage, was der Bürgermeister nun zu tun gedenke. Nun wisse er ja, was auf die Stadt zukäme. In dieser Situation kann er nur antworten: “Da kann ich nichts tun.

Das perfekte Wissen um die Zukunft reicht also nicht, um sich darauf vorzubereiten. Wir brauchen unterschiedliche Szenarien. So verstehen wir die Zusammenhänge, Entwicklungen und Eingriffsmöglichkeiten besser. Nur durch aktives Handeln lernen und verbessern wir uns.

Wie können wir es also so konkret machen, dass es leicht wird, sich vorzubereiten? Darum geht es in dieser Einheit.

Es gibt unterschiedliche Arten von Ergebnissen aus der Beschäftigung mit der Zukunft:

  • Wir haben ein Frühwarnsystem, das das Unternehmen frühzeitig und eindeutig auf kritische Dinge hinweist.
  • Wir vereinbaren vorbereitende Maßnahmen, die verhindern sollen, dass kritische Annahmen kippen.
  • Wir vereinbaren absichernde Maßnahmen. Damit bereiten wir uns auf den Fall vor, dass kritische Annahmen ungültig werden.

Wir führen zunächst die Punkte aus den vorherigen Sessions zusammen. Jede Gruppe präsentiert die wichtigsten Erkenntnisse und diskutierten Handlungsvorschläge. Wir vergleichen die verschiedenen Zukunftsoptionen und leiten mögliche Strategien für die Organisation ab.

Anschließend reflektieren die Teilnehmer:innen darüber, wie die ihre Organisation solche „kollektive Erinnerungen“ an Zukunftsszenarien aufbauen können. Beispielsweise durch eine Abschlussfrage: „Welche Maßnahmen würden wir jetzt ergreifen, um für diese möglichen Zukünfte gewappnet zu sein?

Was sind die Vorteile dieses Vorgehens? Die Teilnehmer:innen fördern ihr systemisches Denken durch die Auseinandersetzung mit mehreren möglichen Zukünften. Sie entwickeln ein gemeinsames „Zukunfts-Vokabulars“ für ihre Organisation. So sensibilisieren sie ihre eigenen Unternehmen für die Notwendigkeit, Handlungsoptionen im Voraus zu entwickeln, anstatt nur auf Vorhersagen zu vertrauen. Gleichzeitig schärfen sie ihre Wahrnehmung für äußere Ereignisse. Sie setzen sich proaktiv mit Unsicherheiten auseinander und können ihre Strukturen frühzeitig anpassen.

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