Zwischen Unterbrechung und Überforderung – Warum Krankenhäuser an ihren Schnittstellen scheitern

Unsere Umfrage unter 261 Krankenhausmitrbeiter:innen zeigt: Nicht mangelnde Motivation lähmt den Klinikalltag, sondern fehlende Abstimmung, fragile Prozesse und strukturelle Überlastung.

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Von außen betrachtet wirken Krankenhäuser wie hochgradig organisierte Systeme. Abläufe sind definiert, Verantwortlichkeiten formal geregelt, Prozesse dokumentiert. Doch der Arbeitsalltag vieler Beschäftigter vermittelt ein anderes Bild: Unterbrechungen, Wartezeiten, Abstimmungsschleifen und organisatorische Reibungsverluste prägen vielerorts den Betrieb stärker als medizinische Versorgung.

Unsere Umfrage unter 261 Beschäftigten aus Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen liefert dazu ein bemerkenswert klares Stimmungsbild. Die Ergebnisse zeichnen weniger das Bild eines Systems mit Motivationsproblemen, vielmehr offenbart sich ein tiefgreifendes Koordinations- und Führungsproblem.

Die Hälfte des Arbeitstags geht für Nichtwertschöpfung verloren

Besonders alarmierend ist die Einschätzung der Befragten zum eigenen Arbeitsalltag. Mehr als ein Drittel gibt an, dass über die Hälfte der täglichen Arbeitszeit für Tätigkeiten aufgewendet wird, die keinen direkten Mehrwert für Patientinnen und Patienten schaffen. Weitere 33 Prozent schätzen den Anteil auf 26 bis 50 Prozent.

Die Ursache dafür liegt nach Einschätzung der Teilnehmenden nicht in mangelnder Einsatzbereitschaft, sondern in organisatorischen Defiziten.

Als größte Effizienzverluste werden vor allem genannt:

• Abstimmungsprobleme zwischen Abteilungen
• Personalmangel und kurzfristige Ausfälle
• Wartezeiten etwa in Diagnostik oder OP
• unklare oder fehlende Prozesse
• Logistik- und Materialprobleme

Bemerkenswert ist dabei, dass klassische Vorwürfe gegen einzelne Berufsgruppen kaum eine Rolle spielen. Die Kritik richtet sich überwiegend gegen Strukturen, Schnittstellen und Führungsmechanismen.

Der Klinikalltag wird als permanent unterbrochen erlebt

Besonders deutlich wird dies beim Thema Unterbrechungen. Fast drei Viertel der Befragten berichten, mehrmals pro Stunde in ihrer Arbeit unterbrochen zu werden. Die meisten halten mindestens die Hälfte dieser Unterbrechungen für vermeidbar.

Als häufigste Ursachen werden genannt:

• Rückfragen aufgrund fehlender Informationen
• IT-Probleme
• Abstimmungsprobleme
• unklare Zuständigkeiten

Die Folgen beschreiben die Teilnehmenden in bemerkenswerter Offenheit:

• höhere Fehleranfälligkeit
• mehr Stress und Belastung
• Verzögerungen im Ablauf
• Unzufriedenheit im Team
• weniger Zeit für Patientinnen und Patienten

Besonders auffällig ist, dass Fehleranfälligkeit und Stress nahezu von allen Befragten als direkte Folge ineffizienter Prozesse genannt werden. Die organisatorische Belastung wird damit nicht nur als ökonomisches Problem wahrgenommen, sondern zunehmend auch als Risiko für Versorgungsqualität und Mitarbeiterbindung.

Prozesse existieren – funktionieren aber nicht zuverlässig

Die Umfrage zeigt ein widersprüchliches Bild der Prozessorganisation in deutschen Krankenhäusern. Zwar geben einige Teilnehmende an, dass Prozesse grundsätzlich definiert seien. Gleichzeitig beschreibt jedoch die Mehrheit erhebliche Probleme bei Informationsverfügbarkeit, bereichsübergreifender Zusammenarbeit und der praktischen Umsetzung im Alltag.

Besonders schlecht bewertet wird die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen. Nur eine sehr kleine Minderheit erlebt die Abläufe als wirklich reibungslos.

Damit offenbart sich ein zentrales Strukturproblem moderner Krankenhäuser: Innerhalb einzelner Bereiche existieren häufig funktionierende Teilprozesse – an den Schnittstellen jedoch entstehen Reibung, Verzögerung und Unsicherheit.

Gerade dort, wo Patienten mehrere Berufsgruppen, Stationen oder Organisationseinheiten durchlaufen, wird die fehlende Abstimmung sichtbar.

Digitalisierung allein löst das Problem nicht

Interessant ist auch der Blick auf das Thema Digitalisierung. Zwar zählt Digitalisierung zu den wichtigsten Zukunftsthemen der Befragten. In den offenen Antworten wird jedoch deutlich, dass die Erwartungen weit über neue Software hinausgehen.

Gefordert werden vor allem:

• stabile IT-Systeme
• transparente Informationsflüsse
• klare Ablagestrukturen
• verbindliche Rückmeldungen
• bessere Integration bestehender Systeme

Digitalisierung wird damit weniger als technologische Modernisierung verstanden, sondern vielmehr als Voraussetzung für verlässliche Zusammenarbeit.

Mehrere Kommentare machen deutlich, dass schlecht integrierte IT-Systeme selbst zu einer Quelle von Unterbrechungen und Ineffizienz geworden sind.

Lean Management genießt hohe Akzeptanz

Bemerkenswert ist die große Offenheit gegenüber Lean-Methoden. Über 80 Prozent der Teilnehmenden haben bereits Erfahrungen mit Lean Management gesammelt – viele davon intensiv. Rund drei Viertel bewerten Lean ausdrücklich als große Chance zur Verbesserung.

Das widerspricht dem verbreiteten Vorurteil, Prozessmanagement werde in Krankenhäusern grundsätzlich als betriebswirtschaftliche Zumutung wahrgenommen. Die Umfrage deutet vielmehr darauf hin, dass viele Beschäftigte geradezu auf strukturierte Verbesserungsansätze warten. Allerdings zeigt sich ebenso klar, woran viele Initiativen scheitern.

Als größte Hürden werden genannt:

• fehlende Unterstützung durch Führungskräfte
• Widerstand in der Kultur
• fehlende Zeit im Alltag
• Silodenken zwischen Abteilungen
• mangelndes Methodenwissen

Vor allem die Rolle der Führung wird ungewöhnlich deutlich kritisiert.

Die schärfste Kritik richtet sich an Hierarchien und Führung

Besonders eindrucksvoll sind die offenen Kommentare der Befragten. Dort wird sichtbar, dass viele Probleme weniger technisch als kulturell wahrgenommen werden.

Mehrfach werden genannt:

• fehlende Zusammenarbeit auf Augenhöhe
• hierarchische Strukturen
• mangelnde Transparenz
• ausbleibende Entscheidungen
• fehlende Konsequenz in der Umsetzung

Ein Teilnehmer formuliert, Vorstände müssten „mehr auf die Basis und nicht auf Chefärzte hören“. Andere kritisieren „Wohlfühlprozesse“, die sich stärker an internen Hierarchien als am Patientenprozess orientierten. Wiederholt taucht der Wunsch nach klaren Rollen, definierten Schnittstellen und interprofessioneller Zusammenarbeit auf.

Gerade diese Aussagen verleihen der Umfrage besonderes Gewicht. Denn sie stammen nicht von außenstehenden Beratern, sondern von Menschen aus dem Klinikalltag selbst.

Die eigentliche Krise ist organisatorisch

Die Ergebnisse der Umfrage lassen einen bemerkenswerten Schluss zu: Die Belastung im Krankenhaus entsteht offenbar nicht allein durch Personalmangel oder steigende Fallzahlen. Viele Probleme sind hausgemacht – durch unklare Prozesse, schlechte Abstimmung und fehlende Führungsfähigkeit.

Das bedeutet nicht, dass zusätzliche Ressourcen unwichtig wären. Doch die Befragten beschreiben vor allem ein System, das vorhandene Ressourcen nur unzureichend koordiniert. Die eigentliche Krise erscheint damit weniger als Motivationskrise denn als Krise der Systemfähigkeit.

Oder anders formuliert: Krankenhäuser scheitern nicht primär an fehlendem Engagement ihrer Mitarbeiter. Sie scheitern zu oft an der Organisation ihrer Zusammenarbeit.

Der Wunsch nach Veränderung ist vorhanden

Trotz aller Kritik transportiert die Umfrage keinen resignativen Grundton. Im Gegenteil: Das Interesse an Praxisbeispielen, Austauschformaten und konkreten Verbesserungsansätzen ist hoch. Die Mehrheit der Befragten signalisiert ausdrücklich Bereitschaft zur Veränderung.

Gerade darin liegt möglicherweise die wichtigste Erkenntnis dieser Untersuchung.

Die Menschen im Krankenhaus wollen Verbesserung nicht verhindern. Viele erleben sie vielmehr als dringend notwendig. Was ihnen fehlt, sind stabile Rahmenbedingungen, klare Prioritäten und Führungskräfte, die Veränderungen nicht nur ankündigen, sondern konsequent ermöglichen.

Die Debatte über die Zukunft der Krankenhäuser wird deshalb nicht allein über Finanzierung, Digitalisierung oder Strukturreformen geführt werden können.

Sie wird vor allem eine Frage der Organisation sein – und der Fähigkeit, Zusammenarbeit neu zu denken.

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