Warum klassische KPIs im Krankenhaus oft nicht funktionieren

Krankenhäuser sind datenreiche Organisationen. Täglich werden unzählige Informationen erfasst – von Diagnosen über Komplikationsdaten bis hin zu Verweildauern und Abrechnungsdaten. Auf den ersten Blick scheint damit eine solide Grundlage für Prozessorganisation, Steuerung und Managemententscheidungen vorhanden zu sein.

Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch ein anderes Bild: Trotz der Datenfülle fehlen häufig genau die Informationen, die für ein wirksames Prozessmanagement notwendig wären.

Werbung

Viele Daten – aber wenig Steuerungswirkung

Ein zentraler Befund aus der Lean-Healthcare-Literatur, der sich mit meiner und den Beobachtungen von Natasa Neuhold deckt, ist: Die meisten Daten werden für Abrechnung, Dokumentation und regulatorische Nachweise erhoben.

Diese Daten sind essenziell. Sie bilden die Grundlage für Finanzierungsentscheidungen, Qualitätssicherung und Transparenz gegenüber Kostenträgern und Aufsichtsbehörden. Doch sie sind nicht dafür gemacht, den tatsächlichen Patientenfluss oder operative Abläufe in Echtzeit sichtbar und steuerbar zu machen.

Hinzu kommt eine grundlegende funktionale Fehlorientierung: Kennzahlen im Krankenhaus werden überwiegend retrospektiv genutzt – zur Dokumentation dessen, was bereits geschehen ist. Sie dienen primär der nachgelagerten Bewertung, nicht jedoch der proaktiven Steuerung von Prozessen oder der Identifikation von Optimierungspotenzialen im laufenden Betrieb.

Das führt zu einer paradoxen Situation: Es existieren zahlreiche Kennzahlen, doch sie haben kaum Einfluss auf das tägliche Handeln. KPIs werden berichtet und dokumentiert – aber selten als operative Entscheidungsgrundlage genutzt.

1. Fehlende Prozessorientierung

Die meisten Daten sind fallbezogen organisiert, etwa im DRG-System. Sie beschreiben einzelne Behandlungsfälle und werden überwiegend isoliert innerhalb der Abteilung in der die Leistung erbracht wird betrachtet– nicht jedoch den durchgängigen Weg eines Patienten durch das System. 

Was fehlt, ist eine End-to-End-Sicht, wie sie im klassischen Prozessdenken selbstverständlich ist:

• Wie lange dauert der gesamte Prozess?
• Wo werden Information unterbrochen und Führen zu Gefährdung von Qualität und Sicherheit?
• Wo ist der Patientenfluss überlastet/unterlastet?
• Wo staut sich der Patientenfluss?

Ohne diese Perspektive bleiben KPIs fragmentiert und damit nur eingeschränkt nutzbar.

Gleichzeitig zeigt sich ein strukturelles Paradox:

Die Leistungserbringung im Krankenhaus ist hochgradig prozessorientiert und arbeitsteilig organisiert – entlang klar definierter Behandlungspfade mit zahlreichen Schnittstellen. Die Steuerung hingegen orientiert sich überwiegend an ökonomischen Ergebniskennzahlen und nicht an Indikatoren der Prozessstabilität, Durchlaufzeit oder Flussqualität.

2. Zeitliche Verzögerung

Viele Kennzahlen entstehen erst im Nachgang – oft Tage oder Wochen nach der Behandlung, basierend auf kodierten und abgerechneten Daten. Das bedeutet:

• Die Vergangenheit ist gut dokumentiert
• Die Gegenwart bleibt intransparent
• Geplant wird oft nach dem „gelenkter Zufall-Prinzip“

Für eine aktive Steuerung sind solche Daten kaum geeignet. Sie erklären, was passiert ist – aber nicht, wo aktuell Handlungsbedarf besteht oder wohin wir überhaupt hin wollen.

Es fehlt damit an führungsrelevanten, zeitnahen Steuerungsgrößen, die eine proaktive Intervention im laufenden Betrieb ermöglichen!

3. Fragmentierte Organisation

Krankenhäuser sind hochgradig arbeitsteilig organisiert. Fachabteilungen, Funktionsbereiche und Berufsgruppen arbeiten häufig in eigenen Logiken und Zielsystemen. Die Folge:

• KPIs wirken isoliert
• Zielkonflikte bleiben bestehen
• Verantwortung für den Gesamtprozess ist unklar 

Ein Beispiel: Die Reduktion der Verweildauer betrifft Medizin, Pflege und Entlassmanagement gleichermaßen – gesteuert wird sie jedoch oft aus einer singulären Perspektive.

Hinzu kommt, dass es kaum systematische Kennzahlen zur Bewertung von Schnittstellen gibt. Gerade dort jedoch – an Übergängen zwischen Bereichen – entstehen Verzögerungen, Reibungsverluste und Qualitätsrisiken. Während wirtschaftliche Kennzahlen und patientenbezogene Einzeldaten umfangreich vorliegen, fehlen belastbare Indikatoren zur Beurteilung von Übergabequalität, Prozessstabilität und interdisziplinärer Koordination.

4. Fehlende Anschlussfähigkeit im Alltag

Viele KPIs sind zu abstrakt oder zu weit vom operativen Geschehen entfernt. Für die handelnden Personen bleibt oft unklar:

• Was bedeutet diese Kennzahl konkret für mich?
• Was kann ich heute anders machen?
• Woran merke ich, dass es besser wird?

Wenn Kennzahlen nicht direkt von Healthprofessionals beeinflussbar sind, verlieren sie ihre Steuerungswirkung. Sie werden berichtet – aber nicht gelebt.

Zudem fehlt häufig die Einbettung der Kennzahlen in eine systematische Verbesserungslogik. Insbesondere die im Qualitäts- und Prozessmanagement etablierte PDCA-Logik (Plan–Do–Check–Act) ist im klinischen Alltag selten konsequent verankert:

• Kennzahlen werden erhoben („Check“)
• Konsequente Ableitung, Umsetzung und Nachverfolgung von Verbesserungsmaßnahmen („Act“) bleiben jedoch oft aus

Damit verlieren KPIs ihre eigentliche Funktion als Ausgangspunkt für kontinuierliche Verbesserung und organisationales Lernen.

Die eigentliche Herausforderung

Das Problem liegt nicht in einem Mangel an Daten oder Engagement. Es fehlt ein geeignetes Steuerungsparadigma.

Krankenhäuser verfügen über eine Vielzahl wirtschaftlicher Kennzahlen und detaillierter Patientendaten. Was jedoch weitgehend fehlt, sind operative Steuerungsgrößen, die den laufenden Betrieb abbilden:

• Echtzeitinformationen zum Patientenfluss
• Kennzahlen zur Prozessstabilität
• Indikatoren zur Qualität von Schnittstellen
• Steuerungsgrößen für Kapazitätsabgleich und Engpassmanagement

Meine vorläufige Erkenntnis aus vielen Gesprächen lautet daher:

Krankenhäuser scheitern nicht an zu wenigen Daten, sondern daran, dass ihre Daten den tatsächlichen Prozess nicht abbilden.

Ohne eine solche Prozesssicht lassen sich weder belastbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen herstellen noch der reale Ist-Zustand verstehen – und damit auch keine wirksame Prozessorganisation gestalten

Ausblick für weitere Texte von uns zum Thema:

Die zentrale Frage ist daher nicht, welche Kennzahlen zusätzlich erhoben werden sollten, sondern wie ein Steuerungssystem gestaltet sein muss, das operative Realität, Prozessdenken und organisationale Lernfähigkeit miteinander verbindet.

Im nächsten Beitrag wollen wir daher genau darauf ein:

Wie eine systemische Perspektive auf Krankenhäuser aussieht – und warum eine gelebte Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (Continuous Improvement) zur entscheidenden Voraussetzung für wirksame Steuerung wird.

Werbung