Wie das Universitätsklinikum Heidelberg nachhaltige Veränderung gestaltet

Die folgende Zusammenfassung basiert auf einem Interview von Natasa Neuhold mit Silvia Gröger, Stabsstelle Pflegeentwicklung und Pflegewissenschaft sowie Pflegedienstleitung, und Christian Scheiber, Stationsleitung der Stroke Unit und stellvertretender Bereichsleiter des Intensivzentrums und der Stroke Unit der Kopfklinik am Universitätsklinikum Heidelberg. Im Gespräch geben sie Einblicke in die Inhalte ihres Vortrags „Innovationsräume am Universitätsklinikum Heidelberg – Mit Struktur, Mitarbeiterbeteiligung und Evidenzbasierung zu nachhaltiger Veränderung“, den sie auf dem LeanHospital-Kongress 2026 vorstellen werden..

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Der Fachkräftemangel, der demografische Wandel, steigende regulatorische Anforderungen und die fortschreitende Digitalisierung stellen Krankenhäuser vor enorme Herausforderungen. Klassische Organisationsstrukturen stoßen dabei zunehmend an ihre Grenzen. Gefragt sind neue Wege der Zusammenarbeit, die Mitarbeitende aktiv einbinden und kontinuierliche Verbesserung fest im Arbeitsalltag verankern.

Der am Universitätsklinikum Heidelberg entwickelte Ansatz der Innovationsräume zeigt, wie ein solcher Weg aussehen kann. Im Mittelpunkt stehen dabei nicht einzelne Projekte, sondern eine Kultur, in der Mitarbeitende Veränderungen selbst gestalten, interprofessionell zusammenarbeiten und Verbesserung als kontinuierlichen Prozess verstehen.

Wenn klassische Strukturen nicht mehr ausreichen

Gerade hochspezialisierte Bereiche wie die Stroke Unit stehen unter besonderem Druck. Dort dürfen ausschließlich speziell qualifizierte Pflegekräfte eingesetzt werden. Gleichzeitig verändert sich die Belegschaft grundlegend: Erfahrene Mitarbeitende gehen in den Ruhestand oder reduzieren ihre Arbeitszeit, während viele junge Pflegekräfte nachrücken. Diese bringen neue Erwartungen an Zusammenarbeit, Führung und Arbeitskultur mit.

Für Christian Scheiber ist deshalb klar: Die größte Herausforderung besteht heute nicht allein darin, neue Mitarbeitende zu gewinnen, sondern sie langfristig für die Organisation zu begeistern. Klassische Hierarchien und traditionelle Führungsmodelle reichen dafür immer seltener aus.

Innovationsräume als dauerhafter Entwicklungsrahmen

Die Antwort des Universitätsklinikums Heidelberg sind sogenannte Innovationsräume. Ein Innovationsraum ist dabei kein zusätzliches Projekt und auch keine organisatorische Einheit. Vielmehr beschreibt er einen strukturierten Rahmen, in dem interprofessionelle Teams regelmäßig Verbesserungspotenziale identifizieren, gemeinsam Lösungen entwickeln und deren Umsetzung eigenverantwortlich vorantreiben.

Mitarbeitende werden gezielt dazu ermutigt, ihren Arbeitsalltag kritisch zu hinterfragen, Probleme sichtbar zu machen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Aus diesen Ideen entstehen zahlreiche kleine und größere Projekte, die schrittweise umgesetzt und anschließend dauerhaft in den Arbeitsalltag integriert werden.

Entscheidend dabei ist: Mit dem Abschluss eines Projekts endet der Verbesserungsprozess nicht. Vielmehr wird kontinuierlich überprüft, ob die eingeführten Lösungen weiterhin den aktuellen Anforderungen entsprechen oder erneut angepasst werden müssen. Kontinuierliche Weiterentwicklung wird damit zum festen Bestandteil der täglichen Arbeit.

Kultur verändert sich nicht durch Projekte

Ein zentraler Gedanke des Heidelberger Ansatzes lautet, dass Innovation nicht in erster Linie durch Projektmanagement entsteht, sondern durch eine veränderte Haltung.

Die Innovationsräume fördern ein neues Verständnis von Zusammenarbeit. Unterschiedliche Berufsgruppen verlassen ihre traditionellen Rollenbilder und entwickeln ein gemeinsames Verständnis für die Versorgung der Patientinnen und Patienten. Aus einzelnen Berufsgruppen entsteht ein interprofessionelles Behandlungsteam, das auf Augenhöhe zusammenarbeitet.

Christian Scheiber beschreibt diese Entwicklung sehr treffend: „Wir sind nicht mehr Arzt, Pflege oder Therapie – sondern ein gemeinsames Behandlungsteam.“ Genau diese Veränderung der Denkweise macht den eigentlichen Erfolg des Konzeptes aus. Projektarbeit ist dabei nicht das Ziel, sondern vielmehr die Folge einer Kultur, in der kontinuierliche Verbesserung selbstverständlich wird.

Mitarbeiterbeteiligung als Schlüssel zum Erfolg

Ein wesentliches Erfolgsmerkmal der Innovationsräume ist die konsequente Einbindung der Mitarbeitenden. Verbesserungsprojekte entstehen nicht durch Vorgaben der Führungsebene, sondern aus den Teams selbst.

Die Beschäftigten analysieren ihre eigenen Arbeitsabläufe, formulieren Verbesserungsideen und übernehmen Verantwortung für deren Umsetzung. Dadurch steigt nicht nur die Identifikation mit den Veränderungen, sondern auch die Motivation, den eigenen Arbeitsbereich aktiv mitzugestalten.

Die Innovationsräume leben dabei von vielen kleinen Verbesserungen. Nicht jede Idee verändert gleich die gesamte Organisation. Oft sind es die vielen kleinen Projekte, die den Arbeitsalltag spürbar erleichtern und in ihrer Summe eine nachhaltige Entwicklung ermöglichen.

Führung schafft den Rahmen

So stark die Beteiligung der Mitarbeitenden im Mittelpunkt steht, so deutlich machen Silvia Gröger und Christian Scheiber auch die Bedeutung der Führung.

Bereits vor der Einführung eines Innovationsraums werden alle Hierarchieebenen eingebunden. Informationsveranstaltungen und Mitarbeiterbefragungen schaffen Transparenz über Ziele und Vorgehensweise. Gleichzeitig wird frühzeitig sichergestellt, dass die Führungskräfte aller Berufsgruppen den Veränderungsprozess aktiv unterstützen.

Besonders wichtig ist dabei, dass Verbesserungsarbeit nicht als zusätzliche Belastung verstanden wird. Projekte werden bewusst als Bestandteil der Arbeitszeit ermöglicht und nicht in die Freizeit der Mitarbeitenden verlagert. Nur wenn Führungskräfte den notwendigen Freiraum schaffen, Veränderungen aktiv begleiten und den Teams Vertrauen schenken, können Innovationsräume ihre Wirkung entfalten.

Evidenz trifft Praxis

Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt in der Verbindung von wissenschaftlicher Fundierung und praktischer Umsetzung. Die Innovationsräume basieren nicht ausschließlich auf theoretischen Konzepten, sondern werden kontinuierlich anhand der Erfahrungen der Teams weiterentwickelt.

Gerade diese Verbindung von Pflegewissenschaft, Organisationsentwicklung und konkreter Stationspraxis macht den Heidelberger Ansatz besonders glaubwürdig. Veränderungen werden nicht für die Mitarbeitenden entwickelt, sondern gemeinsam mit ihnen.

Dass Silvia Gröger ihren Vortrag bewusst gemeinsam mit Christian Scheiber gestaltet, unterstreicht genau diesen Anspruch. Wissenschaftliche Grundlagen treffen auf praktische Erfahrungen aus mittlerweile fast drei Jahren Innovationsraum – mit allen Erfolgen, Herausforderungen und Lernprozessen.

Einfach anfangen

Nach mittlerweile fast drei Jahren Erfahrung ziehen die Verantwortlichen ein positives Fazit. Natürlich verlief nicht jeder Schritt reibungslos. Projekte wurden angepasst, Prozesse verändert und neue Erkenntnisse gewonnen. Gerade dieser kontinuierliche Lernprozess wird jedoch als wesentlicher Bestandteil des Erfolgs verstanden.

Eine der wichtigsten Botschaften lautet deshalb: Nicht auf den perfekten Plan warten.

Veränderung entsteht selten am Schreibtisch. Sie entsteht dort, wo Menschen den Mut haben, neue Wege auszuprobieren, Erfahrungen zu sammeln und gemeinsam daraus zu lernen. Führung bedeutet dabei auch, Unsicherheit zuzulassen und Entwicklung zu ermöglichen, anstatt auf perfekte Lösungen zu warten.

LeanHospital beginnt bei den Menschen

Die Erfahrungen aus Heidelberg machen deutlich, dass nachhaltige Veränderung nicht mit einem neuen Werkzeug beginnt, sondern mit einer veränderten Haltung. Innovationsräume schaffen den Rahmen, in dem Mitarbeitende Verantwortung übernehmen, Ideen entwickeln und Veränderungen gemeinsam gestalten können.

LeanHospital wird damit weit mehr als Prozessoptimierung. Es entwickelt sich zu einer Organisationskultur, die Lernen ermöglicht, interprofessionelle Zusammenarbeit stärkt und kontinuierliche Verbesserung zu einem festen Bestandteil des klinischen Alltags macht.

Vielleicht ist genau das die wichtigste Botschaft aus Heidelberg: Nicht auf den perfekten Plan warten, sondern den Mut haben, gemeinsam anzufangen. Denn nachhaltige Veränderung entsteht nicht durch einzelne Projekte – sie entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen und jeden Tag ein kleines Stück besser werden wollen.

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