Wenn Gemba Walks zu Rundgängen werden

Kaum ein Führungsinstrument hat sich in den vergangenen Jahren so etabliert wie der Gemba Walk. Führungskräfte verlassen ihre Büros, gehen durch die Organisation, sprechen mit Mitarbeitenden und verschaffen sich einen Eindruck von der täglichen Arbeit. Kaum eine Methode scheint unmittelbarer, praxisnäher und zugleich einfacher zu sein.

Gerade diese Einfachheit führt jedoch häufig zu einem Missverständnis.

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Vielerorts wird aus dem Gemba Walk ein Rundgang. Ein Termin im Kalender. Ein kurzer Besuch in den Fachbereichen. Man begrüßt Mitarbeitende, wirft einen Blick auf Kennzahlen, fragt, ob alles in Ordnung sei, und zieht weiter zum nächsten Bereich.

Der eigentliche Zweck des Gemba Walks bleibt dabei auf der Strecke.

Sehen ist mehr als Hinschauen

Der japanische Begriff Gemba bedeutet so viel wie „der tatsächliche Ort“ – also der Ort, an dem Wert geschaffen wird. Entscheidend ist dabei nicht die Bewegung durch die Organisation, sondern die Haltung, mit der dieser Ort aufgesucht wird.

Ein Gemba Walk beginnt deshalb nicht mit Antworten, sondern mit Neugier.

Wer wirklich verstehen möchte, beobachtet zunächst. Wie arbeiten Menschen zusammen? Wo entstehen Wartezeiten? Welche Unterbrechungen treten immer wieder auf? Welche Improvisationen gehören längst zum Alltag? Welche Schwierigkeiten erscheinen den Mitarbeitenden inzwischen so selbstverständlich, dass niemand mehr darüber spricht?

Solche Erkenntnisse entstehen nicht im Vorbeigehen. Sie verlangen Zeit, Aufmerksamkeit und die Bereitschaft, zunächst auf Bewertungen zu verzichten.

Fragen statt kontrollieren

Ebenso entscheidend wie das Beobachten ist das Fragen. Doch auch hier entscheidet die Qualität der Fragen über den Nutzen des Gemba Walks.

Fragen wie „Läuft alles?“, „Gibt es Probleme?“ oder „Sind Sie im Plan?“ führen selten zu neuen Erkenntnissen. Sie laden eher dazu ein, möglichst schnell Entwarnung zu geben.

Wirksame Fragen sind anderer Natur. Sie interessieren sich für den Prozess, nicht für die Rechtfertigung. Sie erkunden Zusammenhänge, statt Schuldige zu suchen. Sie laden Mitarbeitende dazu ein, ihre tägliche Arbeit zu erklären und Hindernisse sichtbar zu machen.

Erst aus diesem Dialog entsteht ein gemeinsames Verständnis der Realität.

Lernen statt bewerten

Der vielleicht häufigste Irrtum besteht darin, den Gemba Walk als Kontrollinstrument zu verstehen. Mitarbeitende erleben dann den Besuch der Führungskraft als Inspektion. Sie präsentieren Ergebnisse, erklären Abweichungen und versuchen, einen möglichst guten Eindruck zu hinterlassen.

Damit verliert der Gemba Walk seinen eigentlichen Wert.

Sein Ziel ist nicht Kontrolle, sondern Lernen. Führungskräfte besuchen den Ort der Wertschöpfung nicht, um Antworten zu geben, sondern um bessere Fragen zu stellen. Sie kommen nicht als Experten, sondern als Lernende. Sie wollen verstehen, bevor sie entscheiden.

Diese Haltung verändert das Gespräch grundlegend. Aus einem Kontrollbesuch wird ein gemeinsamer Lernprozess.

Der Unterschied liegt nicht im Weg, sondern in der Haltung

Äußerlich unterscheiden sich ein Rundgang und ein Gemba Walk oft kaum. In beiden Fällen bewegen sich Führungskräfte durch die Organisation. In beiden Fällen sprechen sie mit Mitarbeitenden. In beiden Fällen werden Prozesse betrachtet.

Der Unterschied liegt nicht in den Schritten, sondern in der Haltung.

Wer lediglich vorbeischaut, sammelt Eindrücke. Wer beobachtet, Fragen stellt und gemeinsam mit den Mitarbeitenden lernt, entwickelt Verständnis. Und genau dieses Verständnis ist die Voraussetzung jeder nachhaltigen Verbesserung.

Ein Gemba Walk beginnt daher nicht mit dem ersten Schritt durch die Organisation.

Er beginnt mit der Entscheidung, die Wirklichkeit verstehen zu wollen.

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