Was macht den Unterschied zwischen guter und herausragender Fertigung?

„Toyota, Nissan und BMW sind so stark, weil sie Verbesserungen dorthin verlagert haben, wo die Wertschöpfung passiert: an die Linie. Nicht die Führungskräfte optimieren alles von oben – die Mitarbeiter verbessern ihren eigenen Arbeitsplatz.“, sagt Prof. Dr. Christopher Roser.

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Götz Müller im Gespräch mit Prof. Dr. Christoph Roser über seinen gleichnamigen Vortrag auf dem LATC2026

Götz Müller:
Liebe Zuhörende, liebe LeanFreaks, ich bin Götz Müller und führe Sie durch die Interviews mit den Vortragenden auf dem LeanAroundtheClock vom 11. bis 13. März 2026 in Mannheim.

Heute unterhalte ich mich mit Prof. Dr. Christoph Roser über seinen Vortrag auf dem LATC2026: „Grand Tour of Japanese and German Automotive“. Herr Roser, schön, dass es heute klappt.

Christoph Roser:
Danke für die Einladung, guten Abend.

Was war der Auslöser für die „Grand Tour“

Götz Müller:
Fangen wir direkt an: Was war der Auslöser für diese Tour? Das klingt ja nicht nach etwas, das man mal eben im Urlaub macht.

Christoph Roser:
Nein, das war tatsächlich nichts „für zwischendurch“. Der erste Teil in Japan war ein halbes Jahr Forschungs- und Bildungssemester. Ich bin als Professor dorthin gegangen und war von meiner Hochschultätigkeit, aber auf eigene Kosten.

Der Kern war mein Interesse an Werken – insbesondere Automobilwerken: Sie zu verstehen, zu vergleichen, zu sehen, wer was wie macht, welche Tricks es gibt und wie unterschiedlich die Ansätze sind.

Insgesamt habe ich mittlerweile rund 100 Werke besucht und bewertet. Mir ging es dabei nicht nur um qualitative Eindrücke, sondern auch um eine quantitative Bewertung, um Werke miteinander vergleichen zu können: Wie gut sind sie wirklich?

Götz Müller:
Durch welche Brille haben Sie auf die Werke geschaut? Welche Kategorien waren für Ihren Vergleich wichtig?

Christoph Roser:
Ich war ganz bewusst auf der Arbeitsebene unterwegs. Übergeordnete Zahlen wie „Wie viele Fahrzeuge produziert das Werk pro Jahr?“ haben mich eher weniger interessiert.

Mein Fokus lag auf der Fertigung, insbesondere auf der Montage. Dort habe ich versucht, Effizienz zu bewerten:

• Wie effizient sind die Mitarbeiter?
• Wie ist das Verhältnis von Wertschöpfung zu Verschwendung?
• Wie viel Zeit fließt wirklich in das Zusammenbauen des Autos – und wie viel in Warten, Laufen, Transportieren, Reden usw.?

Das war mein zentraler quantitativer Wert, kombiniert mit der jeweiligen Taktzeit.

Außerdem habe ich auf Gruppengrößen geachtet. Bei Toyota sind die Gruppen sehr klein: Ein Teamleiter betreut typischerweise vier bis fünf Mitarbeiter. Dadurch gibt es schnellen, direkten Support vor Ort – etwas, das in vielen westlichen Werken eher schwach ausgeprägt ist.

Neben diesen quantitativen Aspekten habe ich auch qualitative Eindrücke aufgenommen: Wirken die Mitarbeitenden gestresst oder entspannt? Ist die Produktion ruhig und organisiert oder hektisch? Solche Dinge kann man nicht messen, aber sehr wohl beobachten.

„Das sieht man nicht im Börsenbericht – man muss zum Gemba“

Götz Müller:
Das sind ja alles Dinge, die man kaum aus einem Geschäfts- oder Börsenbericht herauslesen kann. Man muss wirklich „go to the Gemba“, also vor Ort sein und genau hinschauen – so wie Sie in diesem halben Jahr in Japan.

Ohne zu viel von Ihrem Vortrag vorwegzunehmen: Sie haben viele japanische Werke gesehen. Eine Aussage, die ich häufig höre, wenn es um Lean geht, ist: „Was in Japan funktioniert, funktioniert bei uns nicht.“ Kann man die japanischen Werke alle „in einen Sack stecken“, oder gibt es da große Unterschiede?

Christoph Roser:
Die japanischen Werke waren insgesamt signifikant besser als die deutschen.

Ich habe später eine zweite, ähnliche Tour in Deutschland gemacht – nicht ein halbes Jahr, sondern zwei Wochen. In dieser Zeit bin ich durch Deutschland gereist und habe mir jeden Tag ein bis zwei Automobilwerke angeschaut.

Die japanischen Werke waren im Schnitt besser. Aber: Es gibt auch in Deutschland einen Automobilhersteller, der sehr nah an Toyota herankommt und im deutschen Vergleich klar heraussticht.

Toyota und Nissan waren in meinen Daten die klaren Spitzenreiter. BMW ist der Hersteller in Deutschland, der am nächsten an Toyota herankommt – und beim Thema Effizienz weit aus der Masse herausragt.

Warum Toyota, Nissan und BMW so stark sind

Götz Müller:
Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Christoph Roser:
Der entscheidende Punkt ist das Thema Verbesserung. Alle Automobilwerke machen irgendwie Verbesserungen. Aber Toyota, Nissan und BMW haben es geschafft, die Verbesserung in die Fertigung selbst zu verlagern – zu den Mitarbeitenden an der Linie, zu den „Blaumännern“ vor Ort.

Dort können die Mitarbeiter zusammen mit ihren Gruppenleitern eigenständig Verbesserungen umsetzen – und sie werden aktiv dazu aufgefordert.

Es ist nicht so, dass irgendwo ein Ideenbriefkasten hängt, in den man Vorschläge wirft, die dann im Nirwana verschwinden. Sondern es wird klar erwartet, dass Mitarbeitende Verbesserungen einbringen. Viele haben auch Spaß daran, ihren eigenen Arbeitsplatz zu optimieren und zu gestalten.

Weil die Verbesserung dort stattfindet, wo die Arbeit passiert, entstehen viel mehr – und bessere – Ideen, als wenn eine kleine Gruppe von Führungskräften mit wenig Zeit alles von oben steuern will.

Das ist aus meiner Sicht der große Unterschied im Thema Verbesserung.

Kultur – Ausrede oder echter Faktor?

Götz Müller:
Also kann man den kulturellen Aspekt nicht als Hauptausrede vorschieben?

Christoph Roser:
Ein bisschen Einfluss hat Kultur natürlich immer.

In Japan habe ich den Eindruck: Egal wer was macht, die Menschen wollen einen guten Job machen – wirklich das Bestmögliche. Und das gilt auch in der Fertigung.

Erkenntnisse statt Hypothesen

Götz Müller:
Hatten Sie vor Ihrer Tour eine wissenschaftliche Hypothese, die Sie überprüfen wollten? Oder sind Erkenntnisse eher unterwegs entstanden?

Christoph Roser:
Eher Letzteres.

Der klassische wissenschaftliche Ansatz wäre: Hypothese formulieren, Daten erheben, Hypothese bestätigen oder verwerfen. So bin ich hier aber nicht vorgegangen.

Ich bin eher wie ein Explorer unterwegs gewesen: Ich wollte sehen, was ich vorfinde. Welche Lösungen es gibt. Was gut funktioniert und was weniger gut funktioniert.

Mein Ziel war, vor Ort in der Fertigung zu lernen, welche Ansätze wann funktionieren – und die Unterschiede kennenzulernen.

Was Zuhörende aus dem Vortrag mitnehmen können

Götz Müller:
Kommen wir zu Ihrem LATC-Vortrag:  Was werden die Teilnehmenden mitnehmen können? Und wen wünschen Sie sich im Publikum?

Christoph Roser:
Mein Ziel ist es, Fertigungen zu verbessern. Ich möchte Menschen helfen, effizienter zu produzieren – und damit Unternehmen helfen, profitabler zu werden.

Ideal sind Zuhörer:innen, die einen Bezug zur Produktion haben, zum Beispiel:

• Gruppenleiter:innen
• Abteilungs- oder Bereichsleiter:innen
• Werkleiter:innen
• oder Mitarbeitende direkt in der Fertigung

Also alle, die Einfluss auf die Fertigung haben oder eng mit ihr verbunden sind.

Ich möchte zeigen, was den Unterschied zwischen einer durchschnittlich guten und einer herausragenden Fertigung ausmacht. Wo sich Effizienz entscheidet. Und was erfolgreiche Werke anders machen als der Rest.

Was Lean im Krankenhaus von der Automobilindustrie lernen kann

Götz Müller:
Ich war kürzlich auf einer Veranstaltung mit dem Untertitel „Wir bauen doch keine Autos“ – es ging um Lean im Krankenhaus.
Was kann jemand aus so einem Kontext von Ihrem Vergleich lernen?

Christoph Roser:
Lean kommt zwar aus der Automobilbranche, lässt sich aber – angepasst – in sehr vielen Bereichen anwenden, gerade auch im Gesundheitswesen.

Der große Hebel ist wieder das Thema Verbesserung und Arbeitsstandards.

Die WHO hat zum Beispiel Standards entwickelt, was vor einer Operation zu vorbereiten ist, was im Team besprochen werden muss, wer was checkt. Solche Standards haben die Zahl der kritischen Zwischenfälle und Todesfälle deutlich reduziert.

Dabei gilt:

• Die Operation selbst bleibt individuell, jeder Patient ist anders.
• Aber die Vorbereitung lässt sich stark standardisieren, um Fehler zu vermeiden – etwa, dass nicht das falsche Bein operiert wird.

Einige Beispiele dazu beschreibe ich auch in meinem Buch zum Thema Arbeitsstandards.

Ein Hindernis ist manchmal die Haltung mancher Mediziner:innen: „Ich habe einen Doktortitel, ich bin ausgebildet, ich brauche das nicht.“ Das führt leider zu mehr Fehlbehandlungen, unter denen am Ende die Patient:innen leiden.

Die gleichen Prinzipien lassen sich aber auch in anderen Bereichen anwenden – Banken, Verwaltung, Regierung und viele mehr. Überall dort, wo Prozesse eine Rolle spielen.

Abschluss und Einladung zum LATC2026

Götz Müller:
Ich bin sicher, dass viele mit ganz neuen Augen auf Ihren Vergleich schauen werden – ob aus der Automobilindustrie oder aus ganz anderen Branchen. Ich freue mich sehr auf Ihren Vortrag.

Christoph Roser:
Dankeschön, ich freue mich ebenfalls.

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