Was die ersten Organisationsprofile über die Entwicklungsfähigkeit von Krankenhausorganisationen zeigen

Eine Organisationsanalyse beginnt gewöhnlich mit einer einfachen Frage: Wo stehen wir?

Das ist eine vernünftige Frage. Wer eine Organisation weiterentwickeln möchte, muss zunächst wissen, wie sie heute aufgestellt ist. Deshalb werden Prozesse bewertet, Strukturen analysiert, Kennzahlen betrachtet und Entwicklungsfelder identifiziert. Am Ende steht häufig ein Ergebnis, das Orientierung geben soll. Doch vielleicht beginnt die interessantere Frage erst danach. Denn was sagt der heutige Zustand einer Organisation eigentlich darüber aus, wie gut sie sich morgen entwickeln kann?

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Diese Frage stellt sich derzeit in besonderer Weise bei der Praxiserprobung des Clinical Operations Frameworks. Die Clinical Operations Organisationsanalyse wurde inzwischen von zahlreichen Fach- und Führungskräften aus Krankenhäusern im deutschsprachigen Raum erprobt. Die ersten Auswertungen sind noch kein wissenschaftlich abgesicherter Benchmark und erlauben keine allgemeinen Aussagen über Krankenhausorganisationen. Dafür ist die Erhebung noch nicht abgeschlossen. Sie liefern aber einen ersten Einblick in die Frage, wie unterschiedlich Organisationen ihren eigenen Entwicklungsstand und ihre zukünftigen Möglichkeiten wahrnehmen.

Und dabei zeigt sich etwas, das auf den ersten Blick fast widersprüchlich erscheint: Die Einschätzung dessen, was heute ist, und die Einschätzung dessen, was morgen möglich sein könnte, fallen häufig erheblich auseinander.

Genau diese Differenz ist möglicherweise interessanter als die eigentliche Gesamtbewertung.

Beta-Studie: Clinical Operations Organisationsanalyse noch bis zum 30. September 2026

Nicht jede Organisation, die ähnlich bewertet wird, ist auch ähnlich aufgestellt

Die ersten Organisationsprofile machen zunächst deutlich, dass vergleichbare Gesamtbewertungen nicht zwangsläufig zu vergleichbaren Organisationsbildern führen. Hinter einem ähnlichen Ergebnis können unterschiedliche Kombinationen von Stärken und Entwicklungsfeldern stehen.

Das ist nachvollziehbar, wenn man sich eine Organisation nicht als Summe einzelner Bereiche vorstellt, sondern als ein System, in dem Führung, organisatorische Gestaltung und Ergebnisse miteinander verbunden sind.

Eine Organisation kann beispielsweise über ein starkes gemeinsames Führungsverständnis verfügen, während die organisatorische Umsetzung noch nicht in gleichem Maße entwickelt ist. Eine andere kann bereits gute Ergebnisse erzielen, obwohl einzelne strukturelle Voraussetzungen noch Entwicklungsbedarf aufweisen. Wieder eine andere kann in den drei zentralen Dimensionen relativ ausgewogen aufgestellt sein und sich gleichzeitig bereits deutlich auf die nächste Entwicklungsphase ausrichten.

Der Blick in die bisher vorliegenden Profile macht diesen Unterschied konkreter. In einem der ausgewerteten Profile werden WARUM, WIE und WOFÜR insgesamt kritisch eingeschätzt. Gleichzeitig fällt die Transformations-Perspektive insbesondere bei WARUM und WIE deutlich positiver aus als die Systemische IST-Analyse. Das Bild ist damit weniger von einem einzelnen Defizit geprägt als von einer Organisation, die ihren aktuellen Zustand kritisch sieht, ihre Entwicklungsmöglichkeiten bei Führung und organisatorischer Gestaltung aber deutlich positiver einschätzt.

Ein anderes Profil zeigt dagegen ein nahezu umgekehrtes Muster: Dort wird der aktuelle Zustand bei WARUM und WIE positiver eingeschätzt als die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten. Erst bei WOFÜR dreht sich das Verhältnis um. Die Organisation sieht also bei Führung und organisatorischer Gestaltung weniger Entwicklungsspielraum, als ihr aktueller Zustand zunächst vermuten lässt, erwartet aber zugleich eine Verbesserung der erzielten Wirkungen.

Und wieder anders erscheint ein Profil mit bereits sehr wirksamen Ergebnissen: Dort ist WOFÜR besonders stark ausgeprägt, während die Transformations-Perspektive in nahezu allen Bereichen über der Systemischen IST-Analyse liegt. Auch eine bereits leistungsfähige Organisation sieht also weitere Entwicklungsmöglichkeiten.

Drei Profile – und drei unterschiedliche Ausgangslagen für Organisationsentwicklung. Genau darin liegt eine der ersten interessanten Beobachtungen der Praxiserprobung: Nicht allein die Höhe eines Gesamtwertes ist relevant. Entscheidend ist auch, wie die einzelnen Dimensionen zueinander stehen und in welche Richtung die Organisation ihre eigene Entwicklung einschätzt.

Der interessantere Unterschied liegt zwischen heute und morgen

Noch aufschlussreicher wird die Betrachtung, wenn die beiden Perspektiven der Organisationsanalyse getrennt voneinander betrachtet werden.

Die Systemische IST-Analyse richtet den Blick auf den aktuellen Entwicklungsstand der Organisation. Sie fragt danach, wie Strukturen, Prozesse, Führungsverständnis und Arbeitsweisen heute wahrgenommen werden.

Die Transformations-Perspektive richtet den Blick dagegen nach vorn. Sie betrachtet, wie die Organisation ihre Voraussetzungen und Möglichkeiten für zukünftige Entwicklung einschätzt.

Beide Perspektiven beantworten damit nicht dieselbe Frage. Die eine fragt: Wo stehen wir heute? Die andere: Was trauen wir uns für die Zukunft zu?

Gerade diese Unterscheidung erweist sich in den bisherigen Auswertungen als besonders aufschlussreich. Die Transformations-Perspektive liegt zwar bei mehreren Profilen über dem aktuellen Organisationszustand – aber nicht überall und nicht in gleicher Weise. Bei einem Profil zieht sich dieser Abstand durch WARUM und WIE besonders deutlich, während er bei WOFÜR wesentlich geringer ausfällt. Das legt eine interessante Lesart nahe: Die befragte Person sieht die Weiterentwicklung von Führungsverständnis und organisatorischer Gestaltung offenbar eher als Voraussetzung dafür, dass sich auch die erzielten Wirkungen nachhaltig verbessern können.

Bei einem anderen Profil ist das Verhältnis umgekehrt. Hier wird der aktuelle Zustand bei WARUM und WIE positiver eingeschätzt als die zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten. Nur bei WOFÜR liegt die Transformations-Perspektive über der IST-Analyse. Das ist kein Detail am Rand des Profils. Es verändert die Interpretation grundlegend. Die Organisation sieht ihre gegenwärtigen Strukturen offenbar als tragfähiger an, als sie deren zukünftige Weiterentwicklung einschätzt – erwartet aber gleichzeitig, dass bei den erzielten Wirkungen noch Entwicklung möglich ist.

Und auch bei einem bereits sehr leistungsfähigen Profil zeigt sich eine hohe Zukunftsorientierung: Die Transformations-Perspektive liegt dort in nahezu allen Bereichen über der Systemischen IST-Analyse. Hohe aktuelle Leistungsfähigkeit und wahrgenommenes weiteres Entwicklungspotenzial schließen sich also keineswegs aus.

Damit wird deutlich: Die Differenz zwischen IST und Transformation ist nicht einfach ein Maß für „Transformationsfähigkeit“. Interessanter ist, wo diese Differenz entsteht. Sie kann darauf hinweisen, dass eine Organisation ihre Zukunft vor allem in einer Weiterentwicklung von Führung und Organisation sieht. Sie kann aber auch zeigen, dass bestehende Strukturen als stabiler wahrgenommen werden als ihre zukünftige Entwicklungsfähigkeit. Und sie kann schließlich auch bei bereits hoher Leistungsfähigkeit sichtbar werden – als Ausdruck eines ausgeprägten Anspruchs an die eigene Weiterentwicklung.

Der Unterschied liegt damit nicht unbedingt im aktuellen Entwicklungsstand. Er liegt in der wahrgenommenen Distanz zwischen Gegenwart und Zukunft.

Eine Entwicklungs­lücke muss kein Problem sein

Was zunächst wie eine Schwäche aussehen könnte – die Differenz zwischen Ist-Zustand und Transformationsperspektive – kann deshalb auch etwas anderes bedeuten. Sie kann eine Entwicklungslücke sichtbar machen, ohne bereits zu sagen, ob diese Lücke problematisch ist.

Die bisherigen Profile zeigen dafür unterschiedliche Konstellationen. Dort, wo die Transformations-Perspektive deutlich über der IST-Einschätzung liegt, entsteht das Bild einer Organisation, die ihren aktuellen Entwicklungsstand durchaus kritisch sieht, gleichzeitig aber Vertrauen in ihre weitere Entwicklung hat. Wo sich das Verhältnis zwischen den Dimensionen verändert, stellt sich dagegen eine andere Frage: Welche Bereiche werden heute bereits als tragfähig erlebt – und wo sieht die Organisation selbst noch Unsicherheit mit Blick auf die Zukunft?

Damit wird die Differenz zwischen IST und Transformation selbst zu einer Information. Nicht ihre bloße Größe ist entscheidend, sondern ihre Verteilung über die verschiedenen Dimensionen und Themenfelder. Eine Organisation kann beispielsweise ihre Führungs- und Organisationsstrukturen als entwicklungsfähig ansehen, während sie bei den erzielten Wirkungen zurückhaltender ist. Eine andere kann ihre gegenwärtigen Strukturen bereits als relativ stabil wahrnehmen und gerade deren zukünftige Weiterentwicklung skeptischer einschätzen.

Das sind unterschiedliche Ausgangslagen für Veränderung. Und sie legen nahe, dass Organisationsentwicklung nicht allein danach fragen sollte, wo eine Organisation heute steht, sondern auch danach, wie sie ihren eigenen Weg von diesem Zustand in die Zukunft einschätzt.

Damit verändert sich die Bedeutung eines Organisationsprofils

Auch unterschiedliche Perspektiven innerhalb einer Organisation werden sichtbar

Eine weitere Beobachtung aus den bisherigen Auswertungen macht diesen Gedanken noch interessanter.

Wenn mehrere Personen aus derselben Organisation unabhängig voneinander an der Analyse teilnehmen, entsteht nicht zwangsläufig dasselbe Bild. Das ist zunächst wenig überraschend. Unterschiedliche Funktionen, Verantwortungsbereiche und Erfahrungen führen zwangsläufig zu unterschiedlichen Wahrnehmungen.

Interessant wird es dort, wo sich diese Perspektiven überschneiden.

In einer bereits vorliegenden Mehrfachauswertung zeigen sich beispielsweise ähnliche zentrale Entwicklungsfelder, während einzelne Bereiche des aktuellen Entwicklungsstandes unterschiedlich eingeschätzt werden. Gleichzeitig wird die zukünftige Entwicklung in beiden Perspektiven positiver beurteilt als der aktuelle Zustand.

Auch hier wäre es zu kurz gegriffen, eine der beiden Einschätzungen als richtig und die andere als falsch zu betrachten. Vielleicht liegt der Wert gerade in der Differenz.

Denn wenn unterschiedliche Personen dieselben Entwicklungsfelder erkennen, spricht einiges dafür, dass es sich nicht nur um eine individuelle Wahrnehmung handelt. Und wenn sie die Ausprägung unterschiedlich beurteilen, entsteht daraus eine Frage, die eine reine Punktzahl nicht beantworten kann: Warum erlebt die Organisation diesen Bereich unterschiedlich?

Damit kann eine Organisationsanalyse etwas leisten, was über die Messung hinausgeht. Sie kann einen Anlass schaffen, unterschiedliche Sichtweisen innerhalb einer Organisation miteinander ins Gespräch zu bringen.

Vom Benchmark zum Lernen

Diese Beobachtungen sind auch für die weitere Entwicklung des Clinical Operations Ansatzes relevant. Der derzeit entstehende Clinical Operations Benchmark Report soll ausdrücklich kein Ranking von Krankenhäusern sein. Ziel ist es, auf Grundlage anonymisierter Organisationsanalysen typische Organisationsprofile, organisationsübergreifende Entwicklungen und charakteristische Muster sichtbar zu machen.

Das verändert die Bedeutung eines Benchmarks. Die interessante Frage ist dann nicht mehr: Wer hat den höchsten Wert? Sondern: Welche unterschiedlichen Organisationsmuster lassen sich erkennen?

Wenn eine größere Zahl von Organisationsprofilen vorliegt, könnte sich beispielsweise zeigen, dass bestimmte Kombinationen von Führungsverständnis, organisatorischer Gestaltung und Ergebnissen häufiger auftreten. Vielleicht lassen sich unterschiedliche Entwicklungstypen erkennen. Vielleicht wird sichtbar, dass bestimmte Ausgangslagen mit bestimmten Entwicklungsmöglichkeiten verbunden sind.

Noch ist es zu früh, daraus allgemeingültige Aussagen abzuleiten.

Aber genau darin liegt der Sinn der laufenden Praxiserprobung.

Sie soll nicht nur zeigen, ob das Instrument funktioniert. Sie soll auch zeigen, welche Fragen sich mit ihm sinnvoll stellen lassen.

Das vielleicht wichtigste Zwischenfazit

Nach den ersten Auswertungen erscheint deshalb weniger die Frage interessant, welche Organisation den höchsten Gesamtwert erreicht. Interessanter ist, wie eine Organisation zu ihrem Profil kommt – und wie sie die eigene Entwicklungsperspektive dazu einschätzt.

Welche Stärken tragen ihren aktuellen Zustand? Wo liegen Spannungen zwischen Führung, organisatorischer Gestaltung und Ergebnissen? Und vor allem: Wo zeigt sich ein Abstand zwischen dem, was eine Organisation heute über sich selbst sagt, und dem, was sie sich für ihre Zukunft zutraut?

Die bisherigen Profile zeigen, dass dieser Abstand sehr unterschiedlich aussehen kann. Bei manchen Organisationen zieht sich die positive Zukunftseinschätzung über mehrere Dimensionen hinweg. Bei anderen ist sie auf bestimmte Dimensionen begrenzt oder kehrt sich teilweise sogar um. Gerade diese Unterschiede machen das Organisationsprofil interessant.

Vielleicht liegt deshalb nicht nur in der Höhe einer Bewertung eine wichtige Information, sondern in der Beziehung zwischen den beiden Perspektiven: zwischen dem aktuellen Organisationszustand und der eigenen Einschätzung der zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten.

Denn Organisationsentwicklung beginnt nicht zwangsläufig dort, wo eine Organisation schlecht bewertet wird. Sie kann auch dort beginnen, wo eine Organisation erkennt, dass zwischen ihrem heutigen Zustand und ihren eigenen Vorstellungen von Zukunft eine Lücke besteht.

Die ersten Organisationsprofile liefern dafür noch keine abschließenden Antworten. Die Datenbasis wächst weiter, die Praxiserprobung ist noch nicht beendet und die beobachteten Muster müssen sich in weiteren Auswertungen erst bestätigen.

Aber eines zeichnet sich bereits ab: Eine Organisation lässt sich nicht allein dadurch verstehen, dass man misst, wie gut sie heute ist.

Ebenso interessant ist die Frage, wie sie ihre eigene Fähigkeit zur Veränderung einschätzt.

Vielleicht liegt genau darin der nächste Schritt der Organisationsanalyse: nicht nur den Zustand einer Organisation sichtbar zu machen, sondern die Beziehung zwischen ihrem heutigen Zustand und ihrer wahrgenommenen Zukunft.

Dann wird aus der Frage „Wo stehen wir?“ eine weiterführende:  „Wo stehen wir – und was glauben wir, daraus machen zu können?“
Und vielleicht ist genau das die interessantere Frage für eine Organisation, die sich nicht nur verbessern, sondern weiterentwickeln will.

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