Warum Reifegradmodelle Organisationen in die Irre führen können

Organisationen lieben Zahlen. Sie versprechen Übersicht, Vergleichbarkeit und den Eindruck, Komplexität beherrschbar zu machen. Reifegradmodelle bedienen genau dieses Bedürfnis. Sie verdichten zahlreiche Beobachtungen zu Scores, Stufen und Kategorien und beantworten damit scheinbar eine einfache Frage: Wo stehen wir? Das ist nützlich. Und genau darin liegt das Risiko.

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Ein Wert von 3,7 klingt präzise. Eine Einstufung als „fortgeschritten“ oder „Best Practice“ vermittelt Sicherheit. Doch die Genauigkeit der Zahl darf nicht mit der Genauigkeit der Aussage verwechselt werden. Ein Reifegrad ist keine unmittelbare Eigenschaft einer Organisation, sondern eine modellbasierte Einordnung. Das ist ein wichtiger Unterschied. Denn jedes Reifegradmodell beruht auf Annahmen darüber, welche Merkmale relevant sind, wie sie bewertet werden und welche Ausprägungen als niedriger oder höher entwickelt gelten.

Die Forschung beschäftigt sich seit Jahren mit den Chancen, aber auch mit den Grenzen solcher Modelle. Eine systematische Literaturübersicht von Tarhan, Turetken und Reijers zu Business-Process-Maturity-Modellen zeigte bereits 2016, dass viele Modelle insbesondere bei der empirischen Validierung und bei der Übersetzung ihrer Ergebnisse in konkrete Handlungsempfehlungen Schwächen aufweisen. Auch eine neuere systematische Analyse von Smajli, Feldman und Cox greift diese Grenzen erneut auf.

Das spricht nicht gegen Reifegradmodelle. Es spricht dafür, genauer hinzusehen, was sie leisten können – und was nicht.

Die verführerische Präzision

Reifegradmodelle reduzieren Komplexität. Genau dafür sind sie da. Aus vielen Einzelbeobachtungen entstehen Kriterien, aus Kriterien Bewertungen und aus Bewertungen schließlich Scores oder Entwicklungsstufen. Was zuvor schwer überschaubar erschien, erhält eine Struktur.

Problematisch wird es erst dann, wenn die Klarheit der Darstellung mit der Sicherheit der zugrunde liegenden Aussage verwechselt wird. Ein Score von 3,7 sieht objektiv aus. Aber auch dieser Wert entsteht durch Entscheidungen: Welche Fragen wurden gestellt? Wie wurden sie formuliert? Wie werden Antworten gewichtet? Welche Schwellen trennen eine Stufe von der nächsten? Und welche Vorstellung von organisationaler Entwicklung liegt dem Modell zugrunde?

Je stärker ein komplexer Zusammenhang verdichtet wird, desto wichtiger wird deshalb die Frage, was bei dieser Verdichtung verloren geht.

Das gilt besonders dann, wenn aus einem rechnerischen Ergebnis unmittelbar eine Aussage über die Qualität einer Organisation abgeleitet wird. Der Score kann präzise berechnet sein. Die Interpretation, die daraus folgt, ist deshalb noch lange nicht ebenso eindeutig.

Höher ist nicht automatisch besser

In vielen Reifegradmodellen schwingt eine Annahme mit: Je höher die Reife, desto besser die Organisation.

Auf den ersten Blick erscheint das plausibel. Kaum jemand wird unklare Verantwortlichkeiten, instabile Prozesse oder vollständig unsystematische Entscheidungen als erstrebenswert ansehen. Doch aus dieser Plausibilität wird schnell eine Gleichung: höhere Reife = höhere Leistungsfähigkeit - Genau diese Gleichung ist keineswegs selbstverständlich.

Besonders deutlich zeigt sich das in der Diskussion um digitale Reife. Thordsen und Bick weisen in ihrer Untersuchung „A decade of digital maturity models: much ado about nothing?“ darauf hin, dass der häufig vorausgesetzte Zusammenhang zwischen digitaler Reife und organisationaler Performance empirisch weniger eindeutig belegt ist, als die Popularität solcher Modelle vermuten lässt.

Das lässt sich nicht eins zu eins auf jedes Reifegradmodell übertragen. Aber es macht auf ein grundsätzliches Problem aufmerksam. Organisationen arbeiten unter sehr unterschiedlichen Bedingungen. Ein hoher Grad an Standardisierung kann in einem stabilen Umfeld ein erheblicher Vorteil sein. In einem hochdynamischen Umfeld kann dieselbe Ausprägung Flexibilität kosten. Eine stark formalisierte Steuerung kann in einem internationalen Konzern notwendig sein und in einer kleineren Organisation unnötige Bürokratie erzeugen.

Ein höherer Reifegrad beschreibt daher zunächst eine stärkere Ausprägung jener Merkmale, die das jeweilige Modell als Entwicklungsmerkmale definiert. Ob diese Ausprägung im konkreten Kontext tatsächlich zu besseren Ergebnissen führt, ist eine zweite Frage.

Reife ist nicht automatisch gleichbedeutend mit Leistung.

Die Autorität des Durchschnitts

Besonders anschaulich wird die Grenze eines Reifegradmodells dort, wo viele Einzelinformationen in einem Durchschnittswert zusammengeführt werden. Nehmen wir zwei Organisationen. Beide erreichen in einem Assessment einen Score von 3,0. In der ersten Organisation liegen nahezu alle Einzelbewertungen um die 3. Das Ergebnis ist vergleichsweise homogen. In der zweiten Organisation liegt die Hälfte der Bewertungen bei 5 und die andere Hälfte bei 1. Auch dort ergibt sich rechnerisch ein Durchschnitt von 3.

Die erste Organisation weist möglicherweise ein relativ gleichmäßiges Entwicklungsniveau auf. In der zweiten könnten ausgeprägte Stärken unmittelbar neben erheblichen Brüchen stehen. Bestimmte Strukturen könnten hervorragend funktionieren, während andere kaum vorhanden sind.

Der Mittelwert macht aus diesen Gegensätzen eine ruhige Zahl. Genau das ist seine Stärke. Und seine Schwäche.

Das Problem ist dabei nicht der Mittelwert selbst. Verdichtung ist notwendig, wenn komplexe Informationen verständlich dargestellt werden sollen. Ein Score gibt eine quantitative Position und ermöglicht Orientierung. Problematisch wird es, wenn diese Position bereits mit der Interpretation verwechselt wird.

Ein Score beantwortet die Frage, wie ein Ergebnis rechnerisch aussieht. Er beantwortet noch nicht die Frage, warum es so aussieht.

Widersprüche sind oft interessanter als der Score

Wer sich nicht nur mit dem Durchschnitt, sondern mit den zugrunde liegenden Antworten beschäftigt, stößt häufig auf scheinbare Widersprüche.

Eine Organisation verfügt beispielsweise über klar definierte Ziele, Entscheidungen orientieren sich im Alltag aber nur begrenzt daran. Prozesse sind dokumentiert, Abweichungen werden jedoch regelmäßig informell gelöst. Kontinuierliche Verbesserung besitzt offiziell einen hohen Stellenwert, gleichzeitig fehlen Zeit und Strukturen, um sie systematisch zu betreiben.

Solche Befunde sind unbequem, weil sie sich schwer in eine eindeutige Kategorie einordnen lassen. Genau deshalb sind sie interessant.

Die naheliegende Reaktion besteht häufig darin, widersprüchliche Einzelbefunde durch den Gesamtwert zu glätten. Erreicht ein Themenfeld einen hohen Score, wird es als Stärke beschrieben. Liegt der Score niedrig, wird ein Defizit formuliert. Damit kann jedoch gerade jene Information verloren gehen, die für das Verständnis der Organisation besonders wertvoll wäre.

Widersprüche sind nicht zwingend Messfehler. Sie können Ausdruck unterschiedlicher Realitäten innerhalb derselben Organisation sein. Sie können zeigen, dass zwischen formalen Strukturen und tatsächlichem Handeln eine Lücke besteht. Oder dass eine Praxis in einem Teil der Organisation etabliert ist, während sie an anderer Stelle kaum Wirkung entfaltet.

Ein gutes Assessment sollte solche Spannungen deshalb nicht beseitigen. Es sollte sie sichtbar machen.

Wenn die nächste Stufe wichtiger wird als das eigentliche Problem

Eine weitere Gefahr entsteht, wenn aus einem Diagnoseinstrument ein Steuerungsinstrument wird. Eine Organisation befindet sich auf Stufe 2. Also lautet das Ziel: Stufe 3.

Was zunächst logisch klingt, verändert die Perspektive erheblich. Denn die zentrale Frage lautet nun möglicherweise nicht mehr: Welches Problem müssen wir lösen? Sondern: Was müssen wir tun, um die nächste Reifestufe zu erreichen?

Das ist nicht dasselbe.

Eine Organisation könnte beginnen, Merkmale umzusetzen, weil das Reifegradmodell sie für die nächste Entwicklungsstufe vorsieht. Ob diese Merkmale unter den konkreten Bedingungen tatsächlich das wichtigste Problem lösen, gerät dabei leicht in den Hintergrund.

Der Score beginnt, das Verhalten zu steuern. Aus einer Orientierung wird ein Zielsystem.

Die systematische Untersuchung von Tarhan, Turetken und Reijers zeigt, dass viele Business-Process-Maturity-Modelle gerade bei der Ableitung konkreter Verbesserungswege noch Entwicklungsbedarf aufweisen.

Die nächste Reifestufe kann deshalb eine sinnvolle Orientierung sein. Sie ist aber nicht automatisch die Antwort auf das wichtigste Problem einer Organisation.

Die Tücke der „Best Practice“

Besondere Vorsicht verdient deshalb auch der Begriff „Best Practice“. Er suggeriert einen Zielzustand. Etwas, das sich bewährt hat und deshalb grundsätzlich erstrebenswert erscheint.

Doch Organisationen unterscheiden sich hinsichtlich Größe, Strategie, Technologie, Markt, regulatorischem Umfeld, Kompetenzen und Dynamik. Was unter bestimmten Bedingungen hervorragend funktioniert, kann unter anderen Bedingungen unpassend sein.

Das bedeutet nicht, dass ein Reifegradmodell keinen Wertebereich als „Best Practice“ bezeichnen darf. Entscheidend ist, was damit gemeint ist.

Als definierter Wertebereich innerhalb eines Modells kann der Begriff durchaus Orientierung schaffen. Problematisch wird er erst, wenn aus dieser rechnerischen Einordnung automatisch ein Auditurteil oder der Nachweis einer universell überlegenen Praxis abgeleitet wird.

Ein hoher Score zeigt zunächst, dass bestimmte, im Modell definierte Merkmale stark ausgeprägt sind.

Ob diese Ausprägung tatsächlich durchgängig gelebt wird und im konkreten Kontext wirksam ist, muss gesondert betrachtet werden.

Das Problem liegt nicht im Reifegradmodell

Aus all diesen Einwänden ließe sich ein einfaches Urteil ableiten: Reifegradmodelle taugen nichts. Das wäre allerdings ebenso verkürzt wie ihre unkritische Anwendung.

Reifegradmodelle erfüllen eine wichtige Funktion. Sie strukturieren komplexe Themenfelder, schaffen eine gemeinsame Sprache, machen Unterschiede sichtbar und ermöglichen eine systematische Standortbestimmung. Wiederholte Assessments können darüber hinaus helfen, Entwicklungen über Zeit nachvollziehbar zu machen.

Das Problem beginnt nicht beim Score. Es beginnt dort, wo dem Score mehr Aussagekraft zugeschrieben wird, als er besitzt.

Eine vereinfachte Auswertungslogik lautet häufig:

Score → Reifegrad → Defizit → Maßnahme → nächste Stufe.

Eine differenziertere Logik könnte dagegen so aussehen:

Score → Antwortmuster → Spannungen → Zusammenhänge → Interpretation → Entwicklungsimpuls.

Der Score wird dadurch nicht unwichtig. Im Gegenteil: Er bleibt die quantitative Grundlage der Einordnung. Aber er ist notwendig, nicht hinreichend.

Wie wir diese Logik in der Clinical Operations Organisationsanalyse nutzen

Genau aus diesem Grund endet auch die von uns entwickelte Clinical Operations Organisationsanalyse nicht mit der Berechnung eines Scores oder der Zuordnung zu einer Entwicklungsstufe. Der Score beschreibt zunächst die quantitative Position innerhalb des zugrunde liegenden Clinical Operations Frameworks.

Die eigentliche Interpretation beginnt danach. Betrachtet werden die zugrunde liegenden Antwortmuster, auffällige Abweichungen und mögliche Spannungen zwischen einzelnen Aussagen. Ebenso wird geprüft, welche Zusammenhänge zwischen Themenfeldern und übergeordneten Dimensionen erkennbar werden. Beobachtung und Interpretation werden bewusst getrennt. Erst auf dieser Grundlage wird eingeordnet, welche organisationalen Muster sich zeigen und welche konkreten Entwicklungsimpulse daraus entstehen können.

Auch eine Einstufung im Wertebereich „Best Practice“ wird deshalb nicht als Auditurteil oder als Nachweis einer durchgängig etablierten Praxis verstanden. Sie beschreibt zunächst eine quantitative Position innerhalb des Modells.

Der Reifegrad liefert damit Orientierung. Er ersetzt die Organisationsdiagnose nicht.

Ein gutes Reifegradmodell sollte bessere Fragen erzeugen

Vielleicht liegt darin die sinnvollste Erwartung an Reifegradmodelle. Sie müssen eine Organisation nicht abschließend beurteilen. Sie müssen ihre Qualität nicht in einer einzigen Zahl ausdrücken. Und sie müssen ihr auch keinen universellen Entwicklungspfad vorschreiben.

Ihre Stärke kann vielmehr darin liegen, Aufmerksamkeit zu lenken.

Ein gutes Reifegradmodell zeigt, wo genauer hingeschaut werden sollte. Es macht Unterschiede sichtbar, strukturiert Diskussionen und kann Widersprüche offenlegen, die im Alltag möglicherweise längst selbstverständlich geworden sind.

Damit verändert sich seine Funktion. Aus einem vermeintlichen Urteil wird ein Reflexionsinstrument. Das klingt zunächst bescheidener. Tatsächlich ist es anspruchsvoller.

Denn dann genügt es nicht, Scores zu berechnen, Durchschnittswerte zu bilden und ihnen eine Bezeichnung zuzuordnen. Man muss Antwortmuster lesen, Abweichungen ernst nehmen, Spannungen sichtbar machen, mögliche Zusammenhänge betrachten und Beobachtung von Interpretation unterscheiden.

Vielleicht sollten wir Reifegradmodelle deshalb weniger danach beurteilen, wie präzise sie eine Organisation auf einer Skala einordnen.

Die wichtigere Frage lautet: Helfen sie uns, die Organisation besser zu verstehen?

Denn am Ende besteht die schwierigste Aufgabe nicht darin, einen Reifegrad zu berechnen. Sondern darin, zu erkennen, was hinter ihm liegt.

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