Warum Organisationen zu viel verbessern und zu wenig lernen

KVP-Runden, Verbesserungsworkshops, Projektgruppen, Maßnahmenlisten, Audits und Kennzahlen. Probleme werden identifiziert, analysiert und mit Maßnahmen beantwortet. Verantwortlichkeiten werden festgelegt, Termine vereinbart und der Umsetzungsgrad kontrolliert. Am Ende steht ein Häkchen: erledigt.

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Das Bemerkenswerte daran ist, dass Organisationen heute häufig erstaunlich gut darin sind, Dinge zu verbessern. Und dennoch scheint ihre Fähigkeit, aus dem, was dabei geschieht, zu lernen, nicht im gleichen Maße gewachsen zu sein. Vielleicht liegt genau darin eine der unterschätzten Schwächen moderner Organisationen: Sie verwechseln Verbesserung mit Lernen.

Das klingt zunächst nach einer feinen begrifflichen Unterscheidung. Tatsächlich verändert sie jedoch den Blick auf die Frage, wie Organisationen besser werden können. Denn wer einen Prozess verändert, hat möglicherweise etwas verbessert. Gelernt hat die Organisation dadurch noch lange nicht. Lernen würde bedeuten, dass sie anschließend etwas über ihr eigenes Funktionieren weiß, das sie vorher nicht wusste.

Diese Unterscheidung ist im Alltag keineswegs selbstverständlich. Ein Problem tritt auf, eine Ursache wird vermutet und eine Gegenmaßnahme beschlossen. Funktioniert die Maßnahme, gilt das Problem als gelöst. Die Organisation geht weiter. Was dabei häufig fehlt, ist die Frage, was aus diesem Vorgang eigentlich gelernt wurde.

Nehmen wir einen Prozess, in dem regelmäßig Verzögerungen auftreten. Die naheliegende Reaktion besteht darin, eine zusätzliche Kontrolle einzuführen. Vielleicht funktioniert sie sogar. Die Verzögerungen gehen zurück. Die Maßnahme wird als erfolgreich bewertet.

Aber was hat die Organisation tatsächlich verstanden?

Vielleicht lag die Ursache gar nicht in der fehlenden Kontrolle. Vielleicht waren Informationen zu spät verfügbar. Vielleicht war eine Verantwortlichkeit zwischen zwei Bereichen unklar. Vielleicht war der Prozess so gestaltet, dass Verzögerungen geradezu zwangsläufig entstanden. Die zusätzliche Kontrolle hat das sichtbare Problem reduziert, ohne die eigentliche Ursache zu verändern.

Eine Maßnahme kann also durchaus erfolgreich sein, ohne dass die Organisation dadurch wesentlich klüger geworden ist.

Genau hier beginnt der Unterschied zwischen Verbesserung und Lernen. Verbesserung beantwortet vor allem die Frage: Was können wir jetzt anders machen? Lernen stellt eine andere Frage: Was haben wir über unser System verstanden, das wir vorher noch nicht wussten?

Das ist mehr als eine akademische Nuance. Denn Organisationen, die Probleme immer nur durch neue Maßnahmen beantworten, laufen Gefahr, ihre eigene Komplexität schrittweise zu erhöhen. Für jede Abweichung entsteht eine zusätzliche Regel, für jede Ausnahme eine zusätzliche Kontrolle, für jede Schnittstelle eine zusätzliche Abstimmung. Was ursprünglich als Verbesserung gedacht war, kann so allmählich zu einem immer komplizierteren System führen.

Man erkennt diese Entwicklung häufig an einem merkwürdigen Phänomen: Die Organisation hat immer mehr Regeln, aber dieselben Probleme kehren trotzdem wieder.

Dann wird gerne nach der Konsequenz der Mitarbeiter gefragt. Warum wurde die neue Regel nicht eingehalten? Warum wurde der Prozess nicht wie vorgesehen durchgeführt? Warum wurde die Verantwortung nicht wahrgenommen? Solche Fragen sind manchmal berechtigt. Aber sie greifen zu kurz, wenn sie die Möglichkeit ausblenden, dass das System selbst die Wiederholung des Problems begünstigt.

Vielleicht ist die interessante Frage deshalb nicht, warum Menschen die neue Regel nicht befolgen. Vielleicht müsste man zunächst fragen, warum ein Prozess überhaupt eine Regel benötigt, deren Einhaltung im Alltag offensichtlich so schwerfällt.

Das ist ein Perspektivwechsel, den das Lean-Denken seit Langem anbietet. Abweichungen werden nicht nur als Störung betrachtet, die möglichst schnell beseitigt werden muss. Sie können Hinweise darauf geben, dass wir einen Prozess, eine Ursache oder einen Zusammenhang noch nicht ausreichend verstanden haben.

Nur wird aus dieser Einsicht in der Praxis nicht automatisch eine Lernkultur.

Ein gutes Beispiel dafür sind die inzwischen allgegenwärtigen „Lessons Learned“. Kaum ein größeres Projekt endet ohne eine entsprechende Rückschau. Was lief gut? Was lief schlecht? Was würden wir beim nächsten Mal anders machen? Die Antworten werden gesammelt, dokumentiert und nicht selten in einer Präsentation zusammengefasst. Damit ist allerdings noch nicht gelernt worden.

Eine Organisation hat nicht gelernt, weil sie eine Erkenntnis aufgeschrieben hat. Sie hat gelernt, wenn diese Erkenntnis ihr zukünftiges Handeln verändert. Wenn ein Standard angepasst wird. Wenn eine Führungsroutine verändert wird. Wenn eine Entscheidung künftig anders getroffen wird. Wenn eine bisherige Annahme aufgegeben wird. Oder wenn ein Problem künftig anders betrachtet wird, weil sich das Verständnis seiner Ursache verändert hat.

Erst dann wird aus Erfahrung organisationales Lernen.

Vielleicht müsste man deshalb bei jeder „Lessons Learned“-Runde eine zusätzliche Frage stellen: Was machen wir aufgrund dieser Erkenntnis ab morgen anders? Wenn darauf keine überzeugende Antwort folgt, war es vermutlich eher eine Rückschau als ein Lernprozess.

Interessant ist dabei, dass selbst erfolgreiche Verbesserungen eine Organisation am Lernen hindern können. Ein Projekt erreicht sein Ziel, eine Kennzahl verbessert sich, die Kosten sinken oder eine Durchlaufzeit wird kürzer. Alle sind zufrieden. Die Maßnahme war erfolgreich. Damit scheint die Geschichte beendet. Aber gerade jetzt wäre es interessant zu fragen, warum sie erfolgreich war.

Welche Annahme hat sich bestätigt? Welche Veränderung hatte tatsächlich Wirkung? Welche anderen Faktoren haben eine Rolle gespielt? Was davon lässt sich auf andere Situationen übertragen und was war nur unter den besonderen Bedingungen dieses Projekts wirksam?

Wer ausschließlich das Ergebnis betrachtet, kann aus einem Erfolg ebenso wenig lernen wie aus einem Misserfolg. Lernen beginnt dort, wo eine Organisation nicht nur fragt, ob etwas funktioniert hat, sondern warum.

Vielleicht liegt genau hier auch eine neue Perspektive auf PDCA. Plan, Do, Check, Act wird häufig als einfache Logik kontinuierlicher Verbesserung verstanden: planen, ausprobieren, überprüfen und anschließend standardisieren oder anpassen. Doch im Kern steckt darin etwas viel Grundsätzlicheres. Eine Organisation formuliert eine Annahme, konfrontiert diese Annahme mit der Realität und verändert auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse ihr weiteres Handeln.

Das „Check“ ist dann nicht lediglich eine Kontrolle. Es ist ein Moment des Lernens.

Wir glauben, dass eine bestimmte Ursache zu einem bestimmten Problem führt. Wir verändern eine Bedingung und beobachten, was passiert. Vielleicht verschwindet das Problem. Vielleicht nicht. Vielleicht entsteht ein anderes Problem. Vielleicht tritt eine unerwartete Nebenwirkung auf. In jedem Fall liefert die Realität Informationen, die vorher nicht vorhanden waren.

Damit wird PDCA zu mehr als einem Verbesserungsinstrument. Es wird zu einem Mechanismus, mit dem Organisationen ihr eigenes Denken an der Realität überprüfen können.

Das ist anspruchsvoller, als einfach Maßnahmen abzuarbeiten.

Denn eine lernende Organisation muss Unsicherheit aushalten können. Sie muss akzeptieren, dass eine zunächst plausible Erklärung falsch sein kann. Sie muss Experimente zulassen, deren Ergebnis nicht vollständig vorhersehbar ist. Und sie muss auch aus Veränderungen lernen können, die nicht den gewünschten Effekt haben.

Das setzt eine andere Haltung voraus. Wenn nur erfolgreiche Maßnahmen als gute Maßnahmen gelten, werden Mitarbeiter und Führungskräfte irgendwann vor allem solche Maßnahmen vorschlagen, bei denen das Risiko eines Scheiterns möglichst gering ist. Dann entsteht eine Kultur der Absicherung statt eine Kultur des Lernens.

Eine lernende Organisation würde dagegen auch fragen: Was haben wir gelernt, weil unser Versuch nicht funktioniert hat?

Das bedeutet nicht, dass Misserfolge plötzlich zu Erfolgen erklärt werden sollen. Es bedeutet lediglich, zwischen einem erfolglosen Versuch und einem nutzlosen Versuch zu unterscheiden. Ein Versuch kann scheitern und dennoch wertvolle Erkenntnisse liefern. Nutzlos wird er erst dann, wenn niemand wissen will, warum er gescheitert ist.

Vielleicht liegt hier eine der größten Herausforderungen für die heutige Verbesserungskultur. Wir haben gelernt, Aktivität sichtbar zu machen. Wir zählen Projekte, Maßnahmen, Workshops und umgesetzte Ideen. Wir messen Durchlaufzeiten, Fehlerquoten und Einsparungen. Das alles ist sinnvoll. Aber die entscheidende Frage bleibt schwerer messbar: Was hat die Organisation gelernt?

Welche Annahme über ihre eigenen Prozesse hat sich verändert? Welche Ursache versteht sie heute besser als vor einem Jahr? Welche Probleme kann sie inzwischen anders lösen, weil sie die zugrunde liegenden Zusammenhänge besser kennt?

Das sind Fragen, die sich nicht so leicht in einem Dashboard darstellen lassen. Vielleicht werden sie gerade deshalb so selten gestellt. Dabei könnte genau hier die nächste Entwicklungsstufe von Continuous Improvement liegen.

Nicht darin, immer mehr Verbesserungsprojekte zu starten. Nicht darin, für jedes Problem eine neue Maßnahme zu entwickeln. Und auch nicht darin, möglichst viele kleine Veränderungen nachweisen zu können.

Sondern darin, die Organisation selbst lernfähiger zu machen.

Das würde auch den Blick auf Lean verändern. Lean wird häufig mit Verschwendung, Effizienz und kontinuierlicher Verbesserung verbunden. Das ist richtig, greift aber möglicherweise zu kurz. Hinter vielen Lean-Prinzipien steckt eine viel grundlegendere Idee: die Bereitschaft, die eigene Arbeit an der Realität zu überprüfen und aus dieser Realität Konsequenzen zu ziehen.

Gemba bedeutet dann nicht einfach, dorthin zu gehen, wo gearbeitet wird. Es bedeutet, die Realität ernst zu nehmen, bevor man über sie entscheidet. Standardisierung bedeutet nicht nur, Abläufe festzuschreiben. Sie schafft überhaupt erst die Voraussetzung dafür, Abweichungen sichtbar zu machen. PDCA bedeutet nicht nur, Prozesse zu verbessern. Es bedeutet, Annahmen an der Realität zu prüfen.

Und kontinuierliche Verbesserung bedeutet dann vielleicht auch nicht, dass jeden Tag irgendetwas verändert werden muss.

Vielleicht bedeutet sie vor allem, dass eine Organisation jeden Tag etwas dazulernt.

Über ihre Prozesse. Über ihre Kunden. Über ihre Mitarbeiter. Über ihre Entscheidungen. Über die Bedingungen, unter denen gute Leistung entsteht. Und nicht zuletzt über sich selbst.

Das führt zu einer zunächst etwas unbequemen Schlussfolgerung: Vielleicht brauchen Organisationen nicht mehr Verbesserungsaktivität, sondern bessere Lernschleifen.

Nicht jede Abweichung braucht einen Workshop. Nicht jedes Problem braucht ein Projekt. Nicht jede Erkenntnis braucht eine neue Regel. Manchmal wäre es sinnvoller, zunächst eine gute Frage zu stellen, eine Annahme zu formulieren, eine kleine Veränderung auszuprobieren und anschließend sehr genau hinzusehen.

Was ist tatsächlich passiert? Was hat überrascht? Welche Annahme war falsch? Was wissen wir jetzt, was wir vorher nicht wussten?

Das klingt weniger spektakulär als ein großes Verbesserungsprogramm. Es könnte aber nachhaltiger sein.

Denn eine Organisation, die ständig dieselben Probleme etwas schneller löst, wird nicht zwangsläufig besser. Eine Organisation, die versteht, warum diese Probleme entstehen und wie sie ihr eigenes System verändern kann, entwickelt dagegen eine Fähigkeit, die weit über die einzelne Verbesserung hinausgeht.

Vielleicht ist deshalb die entscheidende Frage einer Organisation nicht: Wie viele Verbesserungen haben wir umgesetzt?

Sondern: Sind wir heute besser darin, unsere eigene Organisation zu verstehen, als wir es gestern waren?

Das ist schwerer zu messen. Es lässt sich nicht ohne Weiteres in eine Kennzahl übersetzen. Und es braucht mehr Geduld als eine abgeschlossene Maßnahmenliste.

Aber vielleicht entscheidet genau diese Fähigkeit darüber, ob aus kontinuierlicher Verbesserung tatsächlich kontinuierliche Entwicklung wird.

Denn eine Organisation, die ständig verbessert, kann effizienter werden. Eine Organisation, die ständig lernt, kann sich verändern. Und vielleicht ist das der eigentliche Kern von Lean.

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