Sechs Grundsätze für fundamentelle und nachhaltige Verbesserungen

Ganz gleich, ob Sie Lean, TPM, Six Sigma, EFQM oder eine andere Strategie verfolgen – sie alle basieren auf denselben grundlegenden Prinzipien.

In diesem Artikel gehe ich alle sechs durch.

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Als ich 1993 zum ersten Mal in die Geheimnisse dessen eingeweiht wurde, was wir heute als Monozukuri – die Kunst des Produzierens – kennen, fiel mir schnell auf, dass immer wieder dieselben Elemente auftauchten. Die begrenzte (vor allem aus dem Japanischen übersetzte) Literatur, die damals verfügbar war, versuchte jeweils, einen Teil der Geschichte zu beschreiben. Richard J. Schonberger war, glaube ich, der Erste, der bereits 1986 in seinem Buch „World Class Manufacturing“ versuchte, den größeren Zusammenhang zu skizzieren.

Corona gab mir die Zeit, die mittlerweile enorme Menge an Wissen auf ihren Kern zu reduzieren, den ich als „Monozukuri-Kata“ bezeichnet habe. Eine Kata (es gibt keine Singular- oder Pluralform für dieses Wort) ist eine „Form“, die wiederum aus mehreren anderen „Formen“ bestehen kann (vergleichbar mit den Matroschka-Puppen).

Die sechs Schüssel der Monozukuri-Kata 

Die Hauptform der Monozukuri-Kata beschreibt die sechs Kernelemente – ich nenne sie „Schlüssel“ – dafür, wie man effektiv und nachhaltig produzieren kann. Dabei wende ich zwei Prinzipien an:

1. Produzieren ist die Kunst der Wiederholung.

Dieses Prinzip wird deutlich, wenn man eine Million Flaschen abfüllt, gilt aber vielleicht noch stärker, wenn man im One-Piece-Flow jeweils ein anderes Produkt herstellt: Wie sollte das denn jemals gut gehen, wenn nicht jedes Produkt auf soliden und wiederholbaren Standards beruhen würde?

2. Das günstigste, schnellste und zuverlässigste Produkt ist ein Produkt, das ohne jeglichen Verlust hergestellt wird.

Mit anderen Worten: Jede Handlung, jede Bewegung, jede Sekunde ist eine, in der dem Produkt Wert hinzugefügt wird. Dies ist die Grundlage jeder (japanischen) Verbesserungsstrategie. 

Das bringt mich zum ersten „Schlüssel“:

1. True North - Wahrer Norden

Was ist Ihr Bezugspunkt, die Referenz, an der Sie alles abwägen?
Genau wie bei einem Kompass müssen Sie nicht immer nach Norden gehen, um den Wert eines festen Bezugspunkts zu erkennen. Wie könnten Sie sonst sagen, in welche Richtung Sie sich bewegen, und was noch wichtiger ist: ob dies die Richtung ist, für die Sie sich in diesem Moment entscheiden?

Beachten Sie meine Worte: Jede neue Situation kann Sie schließlich dazu zwingen, einen anderen Weg einzuschlagen. Aber letztendlich sorgt der feste Bezugspunkt dafür, dass Sie nicht hoffnungslos vom Weg abkommen.

Dennoch können die meisten Unternehmen kaum sagen, wo sie in 3, 5 oder gar 10 Jahren stehen wollen. Und schon gar nicht, welche Leitprinzipien sie dabei leiten werden…

Ja, an hochtrabenden Worten mangelt es nicht! „Sicherheit steht hier an erster Stelle!“ Aber ist das wirklich so? Gilt das auch, wenn Ihr wichtigster Kunde gerade auf eine Lieferung wartet? Halten Sie die Maschine dann an, wenn ein Sicherheitsrisiko auftaucht?

Leider habe ich weltweit in allen Branchen (und auch in Krankenhäusern) viel zu oft gesehen, wie sich das schlichtweg als unwahr herausstellt. Aber was ist dann der „True North“? Woran kann ich mich als Mitarbeiter festhalten, wenn es einmal richtig spannend wird?
Wird das nicht schnell mit einem Lachen oder einem unbehaglichen Abwinken abgetan?

2. Alle Verluste sind sichtbar

Wenn wir uns darüber einig sind, dass ein Verlust Geld, Zeit und/oder Zuverlässigkeit kostet, aber dem Produkt nichts hinzufügt, dann ist es zunächst einmal notwendig zu wissen, wo solche Verluste auftreten.

Einen unsichtbaren Feind kann man nicht bekämpfen.

Das Sichtbarmachen von Verlusten ist das wichtigste Ziel vieler der Tools, die wir täglich einzuführen versuchen: OEE, VSM, 5S usw.

Meiner Erfahrung nach macht man sich damit nicht immer beliebt! Von allen Seiten wird mit aller Kraft versucht, Verluste unsichtbar zu halten!

Ihnen fallen bestimmt mindestens 10 Beispiele ein! Angst ist der treibende Faktor dahinter: eine sehr starke, aber in diesem Fall wenig hilfreiche Emotion…

Fahren wir fort. Wenn Sie Verluste erkennen können, lautet die nächste Frage: Und dann?

3. Verluste strukturell beseitigen

Die gängige – etwas naive – Annahme ist, dass sich ein Problem von selbst löst, sobald man es erkennt. Lesen Sie nur die Broschüren der vielen Softwareanbieter durch…

Trotz aller Daten und schönen Tools: Die Beseitigung von Verlusten erfordert einen strukturierten und kontinuierlich fortgesetzten Ansatz. Grob gesagt umfasst dies die folgenden Elemente:

a.     Die Unterscheidung zwischen „Verlust“ und „Wert“ treffen können.
b.     Ein 360-Grad-Blickfeld rund um das Thema schaffen. In der Praxis also meist: ein teamorientierter Ansatz.
c.     Lernen, von der „Symptombekämpfung“ zur „Ursachenanalyse“ überzugehen
d.     Lösungen nur akzeptieren, wenn sie tatsächlich eine (Grund-)Ursache beseitigen

In der Praxis sehen wir dies in teamorientierten PDCA-Arbeitsweisen wie SGA oder echten Kaizen-Teams umgesetzt, die wirklich in die Tiefe gehen und fundierte Ursachenanalysen erstellen können.

Immer wieder sehe ich, wie wir zwar Geld haben, um komplexe Lösungen hinzuzufügen, und Zeit, um immer wieder dieselben Probleme „zu lösen“ (ich spreche lieber von „Probleme organisieren“), anstatt uns in aller Ruhe die Zeit zu nehmen, das Problem ein für alle Mal mit Stumpf und Stiel auszurotten…

Kommt Ihnen das bekannt vor? Dann könnte das durchaus ein Managementproblem sein. Seien Sie unbesorgt: Das löst sich von selbst, wenn Sie von der Konkurrenz zermalmt oder verschlungen werden.

4.  „Flow“ schaffen

Wenn die Produkte (oder Patienten oder Dienstleistungen) ungehindert, ohne unnötige Handgriffe und ohne Zeit-, Material- oder Energieverlust durch unseren Prozess fließen können, können wir die Abnehmer schnell, angemessen, zuverlässig und ohne unnötig hohe Kosten bedienen.

Je mehr Flow, desto mehr konvertierte Einheiten, desto mehr Ertragspotenzial.

5.     Standardisierung

Es scheint ein Paradoxon zu sein, aber je mehr Standardisierung, desto mehr Flexibilität.

Um mit vollständig kontrollierten und im Griff gehaltenen Prozessen (welcher Art auch immer) arbeiten zu können, muss man mit festen Werten arbeiten können. Gerade (und vor allem) dann, wenn ein ungewisser Parameter im Spiel ist.

Was ich im Gesundheitswesen immer wieder als Ausrede hörte, um vor allem nicht über Standards sprechen zu müssen, war: „Wir arbeiten mit Menschen, und Menschen sind keine Autos!“ (Da weiß man sofort, dass man es mit hochgebildeten und intelligenten Menschen zu tun hat!).

Das Gleiche hörte ich in der Lebensmittelindustrie („Jede Kartoffellieferung ist anders“). Gerade dann ist es von entscheidender Bedeutung, dass alles, was man tatsächlich vollständig im Griff hat, bis ins kleinste Detail geregelt ist!

Dennoch habe ich aus so manchem OP Flüche gehört, weil wieder einmal etwas fehlte; bis heute gibt es noch immer keinen 100-prozentigen Konsens darüber, wie man nun eigentlich ein MRT, ein CT oder eine Röntgenaufnahme betrachten soll (wo ist nun links, wo rechts?)

Und in den Fabriken habe ich unzählige Male gehört: „Das ist Erfahrung, Fingerspitzengefühl.“ Und so machen es die 10 erfahrensten Leute alle auf ihre eigene Weise und am liebsten auch noch jedes Mal anders. Ist es dann verwunderlich, dass das Ergebnis jedes Mal ein wenig anders ausfällt?

Was hier ebenfalls wichtig zu erwähnen ist: Etwas ist noch lange kein Standard, nur weil es aufgeschrieben ist. Ein guter Standard ist in den Prozess eingebettet:

Ein guter Standard sorgt dafür, dass der beste Weg der einzige Weg ist.

Überall auf der Welt sind AA-Batterien gleich. Man kann keine falsche Batterie in sein Radio einlegen. Praktisch!

6. Respekt für Mensch und Umwelt

Dieser letzte Schlüssel ist für technikorientierte Menschen oft schwierig. Denn was bedeutet das?

Das Wesentliche ist, dass die Menschen in Ihrer Organisation als Menschen akzeptiert werden: dass sie gehört und gesehen werden, dass sie ihr volles Potenzial entfalten können und dass sie für ihren Einsatz geschätzt werden.

In der Praxis bedeutet das zum Beispiel:

• Bevor wir jemandem die Verantwortung für eine Aufgabe übertragen, ist es eine Form des Respekts, dafür zu sorgen, dass er/sie diese Aufgabe wirklich erfolgreich ausführen kann. Das bedeutet also, dass alle Rahmenbedingungen gut erfüllt sind, damit die Menschen ihre Arbeit korrekt erledigen können.
• Menschen, die Fehler machen, dürfen diese selbst beheben und dafür sorgen, dass dieser Fehler nie wieder gemacht werden kann; es kann also sein, dass sie ein SGA (Kaizen Team) einleiten.
• Wir respektieren Menschen, wenn wir ihnen die Möglichkeit geben, zu wachsen und ihr volles Potenzial zu entfalten.

Was dies für die Umweld bedeutet, geht ziemlich weit; wir sprechen dann von Nachhaltigkeit. Ich werde dem einen separaten Artikel widmen.

Die sechs Schlüssel folgen nicht aufeinander, sondern werden alle sechs gleichzeitig im Blick behalten und ständig weiterentwickelt und vertieft.

Ich habe jeden Schlüssel ausführlicher in dem Buch „Monozukuri Kata“ beschrieben, das auf Deutsch, Englisch und Niederländisch bei Amazon erhältlich ist.

Facit

Wenn Ihre Verbesserungsmaßnahmen nicht wirklich in Gang kommen, fehlt mit ziemlicher Sicherheit ein (oder mehrere) Schlüssel oder sie werden nicht richtig eingesetzt.

Sie können mich gerne kontaktieren, um dies gemeinsam zu betrachten.

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