Ist Lean Hospital heute noch genug – oder braucht es ein Clinical Operations Management?

Ein Diskussionsbeitrag zur Weiterentwicklung moderner Krankenhausführung

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In den vergangenen Jahren – insbesondere nach der Corona-Pandemie – habe ich mich wieder intensiver mit Lean im Krankenhaus beschäftigt. Dabei hatte ich die Gelegenheit, auf Veranstaltungen, in konkreten Projekten und in zahlreichen Gesprächen mit Menschen aus den unterschiedlichsten Bereichen des Gesundheitswesens zusammenzuarbeiten. Besonders intensiv waren in den vergangenen Wochen die Gespräche mit Dr. med. Kerstin Schubert, Stabsbereichsleitung Transformation und Lean Hospital Leopoldina-Krankenhaus der Stadt Schweinfurt GmbH, mit Natasa Neuhold, Klinische Lean Operations Managerin am Kepler Universitätsklinikum und Jörg Gottschalk einer der anerkanntesten Experten und Autor zu Lean im Krankenhau über die Zukunft der Krankenhäuser und die Rolle von Lean Hospital. Bemerkenswert war dabei weniger, dass wir auf viele Fragen ähnliche Antworten fanden. Bemerkenswert war vielmehr die Beobachtung, die sich mir dabei immer stärker aufdrängte.

Je intensiver wir über die Zukunft unserer Krankenhäuser diskutierten, desto deutlicher wurde, dass sich die eigentlichen Herausforderungen längst verändert haben. Unsere Gespräche drehten sich selbstverständlich nicht um neue Lean-Methoden oder weitere Werkzeuge. Sie handelten von wirtschaftlichem Druck, Fachkräftemangel, Patientensicherheit, Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz, Führung und der Frage, wie Krankenhäuser unter diesen Rahmenbedingungen dauerhaft leistungsfähig bleiben können.

Genau an diesem Punkt kamen mir zunehmend Zweifel, ob die meisten Krankenhäuser auf diese Herausforderungen tatsächlich vorbereitet sind. Nicht weil die Themen unbekannt wären - im Gegenteil. Kaum ein Strategiepapier kommt heute ohne Begriffe wie Digitalisierung, Künstliche Intelligenz oder Patientensicherheit aus. Mein Eindruck ist jedoch, dass diese Themen häufig nebeneinanderstehen, anstatt zu einem gemeinsamen Führungs- und Managementverständnis zusammengeführt zu werden.

Gleichzeitig entstand bei mir der Eindruck, dass viele Krankenhäuser ihre Antworten noch immer vor allem in weiteren Methoden suchen. Neue Workshops, zusätzliche Standards, weitere Huddle Boards oder die nächste Wertstromanalyse sollen Antworten auf Probleme geben, deren Ursachen häufig weit tiefer liegen. Das kenne ich nur zu gut. Schließlich hat auch die Industrie lange geglaubt, mit einer singulären Betrachtung einzelner Methoden weiterzukommen.

Vielleicht suchen wir noch immer Antworten auf Managementprobleme mit Methoden.

Je länger ich darüber nachdachte, desto häufiger musste ich an die Geschichte von Lean in der Industrie denken. Lean war nie als Sammlung einzelner Werkzeuge gedacht. Das Toyota Production System entstand als Führungs- und Managementsystem, das Menschen befähigt, Probleme sichtbar zu machen, Verantwortung zu übernehmen und die Organisation jeden Tag ein Stück besser zu machen. Werkzeuge wie Kanban, Andon oder 5S waren niemals Selbstzweck, sondern Ausdruck dieses Führungsverständnisses.

Mit der weltweiten Verbreitung von Lean veränderte sich dieses Verständnis vielerorts. Aus einem Managementsystem wurde häufig ein Methodenkoffer. Unternehmen führten Werkzeuge ein und erzielten durchaus Verbesserungen. Gleichzeitig rückte das eigentliche Managementsystem immer weiter in den Hintergrund. Der Irrtum bestand nicht darin, Werkzeuge einzusetzen. Der Irrtum bestand darin zu glauben, Werkzeuge könnten das Managementsystem ersetzen.

Lean ist aus meiner Sicht nie an seinen Methoden gescheitert. Gescheitert ist vielerorts unser Verständnis davon, was Lean eigentlich sein wollte – nämlich ein ganzheitliches Führungs- und Managementsystem.

Genau hier sehe ich die Gefahr, dass wir im Gesundheitswesen beginnen könnten, denselben Fehler zu wiederholen. Lean Hospital hat die Entwicklung vieler Krankenhäuser nachhaltig geprägt. Gerade deshalb ist diese Diskussion ausdrücklich keine Kritik an Lean Hospital. Sie ist ein Plädoyer dafür, Lean wieder stärker als das zu verstehen, was es ursprünglich sein sollte: ein ganzheitliches Führungs- und Managementsystem.

Denn wenn Lean Hospital künftig vor allem daran gemessen wird, wie viele Huddle- oder Shopfloor-Boards eingeführt wurden, wie viele Wertstromanalysen durchgeführt oder wie viele Mitarbeitende in Lean-Methoden geschult wurden, besteht die Gefahr, dass wir Lean Hospital zunehmend über seine Werkzeuge definieren. Genau das war bereits einer der zentralen Irrtümer vieler Industrieunternehmen.

Die Herausforderungen der Krankenhausführung bilden heute ein zusammenhängendes System. Medizinische Qualität, Patientensicherheit, Wirtschaftlichkeit, Fachkräftemangel, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz lassen sich nicht isoliert lösen. Die eigentliche Aufgabe besteht deshalb nicht darin, weitere Methoden einzuführen, sondern Krankenhäuser konsequent als Gesamtsystem zu denken.

Die größte Gefahr für Lean Hospital besteht aus meiner Sicht nicht darin, dass Lean an Bedeutung verliert. Die eigentliche Gefahr besteht darin, dass wir beginnen, Lean Hospital auf seine Methoden zu reduzieren und dabei den eigentlichen Kern aus den Augen verlieren: die Entwicklung eines wirksamen Führungs- und Managementsystems.

Je länger ich mich mit dieser Frage beschäftigt habe, desto deutlicher wurde mir, dass Krankenhäuser heute weniger neue Methoden benötigen als einen Bezugsrahmen, der Führung, operative Steuerung, Qualitäts- und Risikomanagement, Digitalisierung, Datenkompetenz, Künstliche Intelligenz und kontinuierliche Verbesserung wieder zu einem gemeinsamen Verständnis zusammenführt.

Für diesen Bezugsrahmen verwende ich derzeit den Arbeitsbegriff Clinical Operations Management. Nicht weil Lean Hospital ersetzt werden müsste. Ganz im Gegenteil. Für mich beschreibt Clinical Operations Management den Versuch, den ursprünglichen Gedanken von Lean im Klinikumfeld konsequent weiterzudenken – als integriertes Führungs- und Managementsystem für das Krankenhaus der Zukunft.

Ob dieser Begriff am Ende der richtige ist, weiß ich nicht. Entscheidend erscheint mir etwas anderes: Vielleicht besteht der nächste Entwicklungsschritt gar nicht darin, Lean für Kliniken neu zu erfinden. Vielleicht besteht er vielmehr darin, sich wieder daran zu erinnern, was Lean tatsächlich ist. Wenn uns das gelingt, sollten wir künftig weniger darüber diskutieren, welche Methode wir als Nächstes einführen – und sehr viel mehr darüber, wie wir Krankenhäuser in Zukunft führen wollen.

Die Zukunft unserer Krankenhäuser entscheidet sich nicht daran, welche Lean-Methode wir als Nächstes einführen. Sie entscheidet sich daran, ob wir den Mut haben, Krankenhausführung als Gesamtsystem neu zu denken.

Ich würde mich über Kommentare, Bemerkungen und Anregungen sehr freuen – auch deshalb, weil gute Ideen oft im gemeinsamen Austausch entstehen.

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