Mit OEE wird Rüsten vom Problem zum Gewinn (4)

Das Argument, dass OEE zu einer Erhöhung der Chargengröße führen würde, zeugt von einem eklatanten Unverständnis dessen, was OEE eigentlich ist und wie es genau zum Gegenteil führen kann. Vorausgesetzt, es wird richtig angewendet!

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4. Unsere SMED-Reise

Mit OEE wird Rüsten vom Problem zum Gewinn

In meinem vorherigen Artikel habe ich erläutert, wie OEE uns dabei geholfen hat, von reaktiver Instandhaltung zu einer proaktiven Kultur überzugehen, die auf autonomer und vorbeugender Pflege basiert. Allein diese Veränderung hatte bereits große Auswirkungen.

Aber es gab noch einen weiteren massiven Verlust, der sich vor aller Augen verbarg: unsere Umstellungen.

Sie waren langwierig. Unvorhersehbar. Alle hassten sie. Das Einrichtungsteam gab der Produktion die Schuld, die Produktion gab der Planung die Schuld, und die Planung hoffte nur, dass die nächste Schicht nicht anrufen würde.

Wir wussten, dass sie unsere Produktion beeinträchtigten, aber erst als wir sie konsequent mit OEE Coach verfolgten, sahen wir, wie viel Schaden sie tatsächlich anrichteten.

OEE rückt Rüstungsverluste in den Fokus

Bevor wir OEE ernsthaft einsetzten, gehörten Umrüstungen einfach zum Arbeitsalltag dazu. Sie wurden weder hinterfragt noch in Frage gestellt oder gar gemessen.

Als wir jedoch begannen, die Rüstzeit als Stillstand (Wartezeit für die Anlage) zu kennzeichnen, verschaffte uns OEE Coach präzise Sichtbarkeit:

• „Durchschnittliche Rüstzeit“ und „Durchschnittliche Zeit zwischen den Rüstvorgängen“ pro Anlage 
• Variabilität zwischen Anlagen, Teams und Schichten
• Gesamtverlustzeit bei Rüstvorgängen, produzierte Mengen, Losgrößen ...

Plötzlich ging es nicht mehr über „lange Rüstzeiten”. Wir sprachen über 47 Minuten mehr als normal an der Anlage 3 am vergangenen Mittwoch – und warum.

Diese Konkretheit verwandelte die Rüstzeiten von einem Rätsel in eine Chance zur Verbesserung.

Start unseres SMED-Programms

Mit den vorliegenden Daten starteten wir ein umfassendes SMED-Programm: Allerdings gingen wir dabei anders als üblich vor.

Die meisten SMED-Projekte sind ingenieursorientiert. Unser Projekt war Bediener-orientiert.

Und so haben wir es gemacht:

1. Wir bildeten funktionsübergreifende SMED-Teams, eines pro Anlage. Jedes Team bestand aus mindestens einem Bediener (meist mehreren), einem Teamleiter, einem Techniker und einem Mitarbeiter aus der Planung.
2. Wir wählten zuerst die schlimmsten Situationen aus: die Rüstzeiten mit der höchsten Durchschnittszeit und den größten Schwankungen.

Wir führten videobasierte SMED-Workshops durch. Wir filmten reale Umrüstungen Schritt für Schritt und analysierten sie mit Hilfe der traditionellen SMED- Brille

Selbst die Bediener waren schockiert von dem, was sie auf dem Video sahen. Nicht weil sie etwas falsch gemacht hatten, sondern weil ihnen niemand zuvor gezeigt hatte, wie viel Zeit dabei verloren ging.

Was sich geändert hat

Wir haben zunächst einfache, kostenlose Änderungen umgesetzt.:

• Beschriftete und an Schattenbrettern angeordnete Werkzeuge in der Nähe der Maschine
• Vorab bereitgestellte Materialien, während die Anlage noch in Betrieb war
• Klare Rollenverteilung während der Umstellung (kein „zu viele Hände“ oder „nicht meine Aufgabe“ mehr)

Dann gingen wir zu eher strukturellen Maßnahmen über.:

• Schnellverschlussmechanismen
• Formatierte Teilführungen
• Farbcodierte Rüstzeiten für eine schnellere Identifizierung

Wir haben es dabei nicht belassen. Wir haben jede Verbesserung direkt mit der Gesamtanlageneffektivität (OEE) in Verbindung gebracht. Jedes Mal, wenn wir Zeit bei der Rüstzeit einsparen konnten, stieg die OEE, und das Team konnte dies bereits am nächsten Tag auf seinen Tafeln und während des „Daily Management Meeting“ sehen.

Dadurch wurde die Wirkung real.

Verhaltensänderungen, die wir beobachtet haben

Was mich am meisten überrascht hat, war der kulturelle Wandel.

Die Bediener wechselten von:

„Rüstzeiten brauchen einfach Zeit.“

Zu:

„Ich weiß, dass wir weitere 4 Minuten einsparen können, wenn wir das Druckerfach vorab ausrichten.“

Sie begannen, proaktiv nach Verbesserungen zu fragen. Sie tauschten sich über ihre besten Einstellungen aus. Wir haben sogar eine Wand mit dem Titel „Schnellste Einrichtung der Woche” eingerichtet.

Die Mitarbeiter waren stolz auf das, was früher der frustrierendste Teil des Tages war.

Die Ergebnisse

Nach 6 Monaten:

• haben wir die durchschnittliche Rüstzeit über alle Anlagen hinweg um mindestens 50 % reduziert.
• haben wir die verfügbare Produktionszeit pro Schicht um 10–15 % erhöht.
• Ist die Gesamtanlageneffektivität (OEE) gestiegen –aber nicht, weil wir diese Zahl angestrebt haben. Sie hat sich als Folge einer besseren Prozessbeherrschung verbessert.

Derzeit können die meisten unserer Anlagen in weniger als 10 Minuten eingerichtet werden.

Nach dem ersten SMED-Workshop verbessert sich die Rüstzeit kontinuierlich

Und das Wichtigste: Unsere Teams übernehmen nun Verantwortung für den Prozess und folgen ihm nicht mehr nur.

Warum OEE so entscheidend war

Hätten wir SMED auch ohne OEE umsetzen können? Vielleicht. Aber es wäre ein Schuss ins Blaue gewesen.

OEE hat uns Folgendes gebracht:

• Die Nachweise, die eine Fokussierung auf Umstellungen rechtfertigen
• Die Struktur zur Überwachung der Auswirkungen
• Die Feedbackschleife, um die Motivation der Teams aufrechtzuerhalten

Ohne diese Daten und ohne sie den Mitarbeitern die die Arbeit erledigen zur Verfügung zu stellen, wäre es ein weiteres Verbesserungsprojekt gewesen, das in einem Ordner verstaubt wäre.

Nachwort

Was halten Sie von diesem Ansatz? Spricht er Sie an? Möchten Sie eine Produktion leiten, in der alle zusammenarbeiten? In der die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Anlagen zu einer produktiven Kombination führen? In der es Spaß macht, zur Arbeit zu gehen, weil man lernen kann und wachsen lassen kann?

Bitte teilen Sie Ihre Erfahrungen mit uns teilen im Kommentar.

Suchen Sie weitere Informationen? Kontaktieren Sie Arno Koch

(Aus Gründen der Lesbarkeit wurden mehrere Erfahrungen zu einer einzigen Geschichte über einen fiktiven Fabrikleiter zusammengefasst. Diese spiegelt jedoch die realen Erfahrungen genau wider.)