Von der Feuerwehraktionen zum Flow (3)

„OEE steht im Widerspruch zu Lean“. Eine häufig gehörte – und merkwürdige – Meinung. Denn wie kann man 'Flow' (das wichtigste Ziel von Lean) erreichen, wenn die Anlagen in der Fertigungslinie Störungen und Ausfälle aufweisen oder nicht in der Lage sind, die für den Flow erforderliche Leistung zu erbringen?

In der Reihe „Produktionsmanagement mit OEE”  befasst der folgende Artikel sich mit diesem Thema.

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3. Von der Feuerwehraktion zum Flow

Wie OEE uns half, uns von Störungen zu erlösen

In meinen vorherigen Artikeln habe ich darüber berichtet, wie OEE zum Kompass für unsere kontinuierlichen Verbesserung wurde und warum wir unsere Bediener durch halbautomatische Datenerfassung bewusst eingebunden haben.

Es gibt jedoch einen Bereich, in dem OEE für uns vielleicht den größten Unterschied von allen gemacht hat: unsere Instandhaltung.

Früher lebten wir im reaktiven Modus. Die Anlagen bestimmten unseren Tag. Ungeplante Stillstände, Störungen, Notfallreparaturen. Und nach jedem Ausfall kam es zu denselben alten Gesprächen:

„Warum ist das schon wieder passiert?“ „Das war nicht im Zeitplan vorgesehen.“ „Wir haben das nicht kommen sehen.“

Aber wir hatten es kommen sehen! Wir hatten es nur nicht auf eine Weise verfolgt, die die Mitarbeiter dazu veranlasst hätte, darauf zu reagieren...

Hier hat OEE alles verändert.

OEE machte das Unsichtbare sichtbar

Als wir begannen Stillstandszeiten ordnungsgemäß zu erfassen (mithilfe von OEE Coach), wurde deutlich, dass es sich bei den Störungen nicht um Einzelfälle handelte. Es gab bestimmte Muster.

Derselbe Sensor fiel in sechs Wochen viermal aus. Derselbe Ölbehälter lief mehrmals im Monat leer. Derselbe Antrieb blockierte, weil niemand den Bereich hinter der Schutzvorrichtung reinigte. Manchmal schien es, als würden die Störungen zufällig auftreten, aber es stellte sich heraus, dass sie beispielsweise mit der Überlastung eines bestimmten Teils der Anlage im Verhältnis standen.

Früher wurden solche Vorfälle einfach als 'Pech' abgetan.

Mit OEE hatten wir endlich eine Sprache für wiederholte Ausfälle. Kein Rätselraten mehr. Keine „Einzelfälle” mehr. Jede Störung hatte einen Zeitstempel, eine Beschreibung des Vorfalls und – was am wichtigsten war – einen Kostenpunkt.

Es war die Fertigung(!), die dem Rest des Unternehmens Zahlen lieferte, die zeigten, was wirklich vor sich ging. Und das gab uns die Munition, die wir brauchten, um Veränderungen voranzutreiben.

 Von der korrektiven zur präventiven Instandhaltung

Der erste Schritt bestand darin, das Instandhaltungsteam in den OEE- Review-Kreislauf einzubeziehen. Jeden Morgen nahmen sie an der 'Daily Management Meeting’ an der Anlage teil.

Das Produktions Team hatte nicht nur die Daten gesammelt, sondern sie auch verarbeitet, um sie dem gesamten Team sowie anderen beteiligten Parteien wie Einkauf, Planung, Management usw. auf anschauliche und verständliche Weise zu präsentieren.

Wir haben sie nicht nur gefragt, uns die Daten zu präsentieren, sondern sie auch in den Problemlösungsprozess einbezogen.

Dann haben wir schnell gehandelt:

• Wir haben einen Plan für vorbeugende Instandhaltung (PM) eingeführt, der auf OEE-Daten basiert und nicht auf kalenderbasierten Zyklen.
• Wir haben Aufgaben zur autonomen Instandhaltung (AM) in die täglichen Routinen aufgenommen: Reinigen, Festziehen, Überprüfen.
• Wir haben Verlustbäume erstellt, um genau zu zeigen, welche Ausfälle mit grundlegender Pflege hätten verhindert werden können.

Die Ergebnisse stellten sich schnell ein. In nur sechs Monaten:

• gingen die ungeplanten Stillstände um über 50 % zurück
• verringerte sich der Rückstand bei der Instandhaltung
• stieg in unseren drei wichtigsten Anlagen die mittlere Betriebsdauer zwischen Ausfällen (MTBF)
• gingen die durch Ausfälle verursachten Zeitverluste stetig zurück
• sinkt die durchschnittliche Dauer von Störungen (MTTR) drastisch

Die wirkliche Veränderung lag jedoch nicht in den Zahlen. Sie lag in der Eigentümerschaft.

Einbeziehung der Fertigung: Bediener zu Partnern machen

Wir wussten aus Erfahrung: Wenn die Instandhaltung nur Aufgabe der Techniker blieb, würde das System unter seinem eigenen Gewicht zusammenbrechen. Wir mussten die Bediener in die Lösung einbeziehen.

Also stellten wir während der Teambesprechungen eine einfache Frage:

„Was hätten Sie tun können, um diesen Stillstand zu verhindern?“

Nicht in einem vorwurfsvollen Ton. In einem lernorientierten Ton.

Die Bediener blieben während der Reparaturen an der Anlage, um die Techniker zu unterstützen. Wir erklärten ihnen die Funktionsweise der Anlage. Wir bezogen die Bediener in Sitzungen zur Ermittlung der Ursachen ein. Wir erstellten gemeinsam AM-Checklisten. Wir führten Schulungen durch, in denen unsere Instandhalter erklärten, wie sich Störungen entwickeln und wie man erste Anzeichen erkennt.

Vor allem aber haben wir ihre Beiträge anerkannt:

• Wir haben jede Woche ohne eine ungeplante Unterbrechung, gefeiert.
• Die Teammitglieder hielten Präsentationen über ihre Erfolge. Manchmal sogar vor externen Besuchern, Lieferanten usw.
• Wir haben visuelle Tafeln aufgehängt, auf denen die Verbesserungen zu sehen waren, die sie ermöglicht hatten

Es hat funktioniert. Die Bediener begannen Dinge zu überprüfen, bevor sie ausfielen. Sie meldeten frühe Symptome; sie wurden zu den Ohren, Augen und sogar Nasen unserer Instandhaltungstechniker.

Sie hielten ihre Anlagen in gutem Zustand, und wir sorgten dafür, dass sie dazu in der Lage waren.

Sie entwickelten sich von Opfern von Stillstand zu Beschützern der Betriebszeit.

OEE als Katalysator

OEE hat uns nicht nur die Kosten von Stillstand aufgezeigt, sondern uns auch dabei geholfen, die für die Vorbeugung aufgewendete Zeit zu rechtfertigen.

In der Produktion besteht oft der Druck, „weiterzumachen“, selbst wenn man weiß, dass eine Störung bevorsteht. Mit OEE konnten wir dem Management und den Planern klar zeigen, dass 20 Minuten Inspektion heute 2 Stunden Ausfall morgen verhindern.

Wir haben jetzt eine Regel:

„Wenn eine AM-Aufgabe einen Verlust von 1 % bei der OEE verhindert, ist sie nicht verhandelbar.“

Und dank OEE Coach können wir diese Auswirkungen verfolgen – Schicht für Schicht, Anlage für Anlage.

Vom Chaos zur Beherrschung

Wir haben nicht alle Störungen eliminiert. Das entspricht nicht unserer aktuellen Realität. Aber wir haben den Standardzustand unserer Fabrik verändert.

Wo wir früher mit Chaos und korrektiver Instandhaltung arbeiteten, arbeiten wir jetzt mit Beherrschung.

Wo die Bediener früher mit den Schultern zuckten und auf den technischen Support warteten, sind sie jetzt stolz darauf, Störungen zu verhindern.

Und wo ich früher jeden Montagmorgen in ein einziges Problemgebiet kam, trete ich jetzt in ein Team ein, das weiß, was los ist, warum es los ist – und wie man es besser machen kann.

Nachwort

Was halten Sie von diesem Ansatz? Spricht er Sie an? Möchten Sie eine Produktion leiten, in der alle zusammenarbeiten? In der die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und zwischen Mitarbeitern und Anlagen zu einer produktiven Kombination führen? In der es Spaß macht, zur Arbeit zu gehen, weil man lernen kann und wachsen lassen kann?

Teilen Sie uns Ihre Erfahrungen hier im Kommentarbereich auf der Leanbase mit. Suchen Sie weitere Informationen? Kontaktieren Sie Arno Koch.

 

(Aus Gründen der Lesbarkeit wurden mehrere Erfahrungen zu einer einzigen Geschichte über einen fiktiven Fabrikleiter zusammengefasst. Diese spiegelt jedoch die realen Erfahrungen genau wider.)

 

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