Im Krankenhaus ist alles ganz anders!

So oder so ähnlich beginnen viele Vorbehalte, wenn es um die Einführung von Lean Management geht. Meine Erkenntnis aus den Vorträgen auf der Veranstaltung LeanHospital in Salzburg am 24. und 25.9.2025 unterstreicht diese These, die im Allgemeinen in der Lean Community wahrscheinlich eher auf Widerspruch stoßen wird. Deshalb braucht es wohl ein paar Erläuterungen, warum ich mich zu dieser Aussage entschieden habe, was ich mir selbst vor der Veranstaltung hätte nicht vorstellen können.

Jetzt will ich aber nicht eine Reihe von Argumenten anführen, sondern bloß ein paar inhaltliche Eindrücke aus den Vorträgen schildern, die es dann der Leserschaft ermöglichen sollen, selbst ein Urteil zu fällen.

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Mein Highlight der Veranstaltung war der Vorschlag in einem Beitrag, das Krankenhaus selbst als Patienten-Avatar zu betrachten, wenn es darum geht, die beteiligten Personen zur Mitarbeit bei der Verbesserung von Prozessen zu anzuregen. Dabei durchläuft das Krankenhaus als Patient die klassische medizinische Abfolge aus Aufnahme der Anamnese anhand der Symptome, der daraus resultierenden Diagnose mit anschließender Therapie.

Nicht nur, dass die genannten Beispiele sehr eingängig waren (und sogar für mich als medizinischen Laien verständlich), ist das eine wunderbare Möglichkeit in der Sprache der Mitarbeitenden im Krankenhaus, Probleme in den Prozessen zu benennen und allgemeine Abhilfemaßnahmen anzudeuten. Hier kann ich sogar so weit gehen, dass ich Lean-Verantwortliche in Krankenhäusern um diese Metapher echt beneide. Trotz intensivem Nachdenken ist mir bisher kein vergleichbarer Ansatz für andere Branchen eingefallen.

Neben dem Krankenhaus-Patienten-Avatar ist mir noch aufgefallen, dass praktisch jeder Vortrag auf die ein oder andere Weise die Verantwortung der Führung hervorgehoben hatte. Gleichzeitig ist die Reduktion auf einfache Methodenansätze unterblieben und es wurde deutlich, dass Lean eben viel mehr als nur der Einsatz von Werkzeugen und Methoden ist.

Diese Relevanz der Führungsverantwortung gipfelte dann in einem Vortrag in dem Ansatz, sich das starke hierarchische Führungsgefälle und der herausstechende Rolle der Ärzte zunutze zu machen, um eben diese Führungsdominanz mit der notwendigen Verantwortung für reibungslose Prozesse und deren Verbesserung zu verbinden. Auch hier wurde sehr schön ein vermeintlicher Nachteil (den ich bisher ebenso beurteilt hatte) in Form eines schwierigen organisationellen Settings in eine Chance verwandelt, die damit Krankenhäuser im positiven Sinn aus der Masse der Organisationen herausragen lässt.

Ebenfalls bemerkenswert war die wiederholte Nennung der Bedeutung von Standards, trotz aller Individualität in Form der Kunden=Patienten mit ihren spezifischen Krankheitsbildern. Diese Kundenzentrierung, die bei allen Beteiligten präsent ist, wird zwar teilweise als Ausrede benützt, warum Routinen in Form von Standards fälschlicherweise hinderlich scheinen, ist aber gleichzeitig ebenfalls eine Auszeichnung, die ich mir oft in anderen Branchen wünschen würde. Dazu gehört auch, dass explizit Führungsstandards einbezogen wurden, wovon andere Branchen sich wieder eine Scheibe abschneiden können.

Im Sinne der Überschrift zeichnen Krankenhäuser und das Gesundheitswesen im Allgemeinen sich durch einen relativ späten Einstieg in ihre Lean-Reise aus, was aber gleichzeitig auch ein Vorteil sein kann, weil man hier aus zurückliegenden Fehlern „klassischer“ Produktionsbranchen lernen kann, die dort durch die reale oder vermeintliche Nähe zum Automobilbau zu oft in einfachem Kopieren des Toyota Produktionssystems bestanden hat und leider immer noch vielfach besteht und der notwendige Transfer und die Gestaltung eines eigenen Wegs zu kurz kommt.

Einmal mehr hat die Veranstaltung in meinen Augen gezeigt, dass Lean mit seinen Prinzipien ein universelles Mittel ist, um in Organisation die Wertschöpfung zu steigern, damit die Kundenzufriedenheit zu verbessern und gleichzeitig auch auf der Kostenseite Vorteile zu erzielen. Darüberhinaus lassen sich durch Blicke über den Tellerrand viele Parallelen bei den Herausforderungen erkennen, gerade weil Krankenhäuser so ganz anders sind.

Um sich selbst einen Eindruck über die Veranstaltung zu verschaffen, werden in Kürze hier auf der LeanBase Videoaufzeichnungen der Vorträge zur Verfügung stehen.

Außerdem möchte ich noch auf ein paar Podcast-Episoden hinweisen, in denen ich mit meinen Gesprächspartner:innen verschiedene Aspekte zu Lean in Krankenhäusern oder anderen Bereichen des Gesundheitswesens diskutiert hatte.

• Kaizen 2 go 365 : Lean Management in der Altersmedizin
• Kaizen 2 go 348 : Kunde und/oder Produkt – Ein Dilemma im Gesundheitswesen
• Kaizen 2 go 344 : Lean Clinical Management
• Kaizen 2 go 322 : Lean im Gesundheitswesen
• Kaizen 2 go 297 : Lean in der Krankenhaus-Medizintechnik
• Kaizen 2 go 269 : Prozesse zur Kontaktverfolgung
• Kaizen 2 go 259 : Optimierte Improzesse
• Kaizen 2 go 230 : eHealth-Prozesse
• Kaizen 2 go 199 : Lean im Krankenhaus
• Kaizen 2 go 176 : Lean in a special healthcare environment
• Kaizen 2 go 156 : Lean Pharma
• Kaizen 2 go 039 : Prozesse im Klinikumfeld

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