LeanHospital: Wenn Führung plötzlich neu gelernt werden muss

Lean-Management im Krankenhaus gilt vielen als technokratisches Projekt. Doch die eigentliche Herausforderung beginnt nicht bei Prozessen, sondern bei Menschen, die lernen müssen, mit Unsicherheit umzugehen.

Die nachfolgende Fassung ist eine redaktionell verdichtete Version des Gespräches von Götz Müller mit Pranvera Jaha, Pflegefachfrau am Kantonsspital Basel-Land und Cornelius Monroe-Huber, Chief Nursing Officer und Mitglied der Geschäftsleitung des Kantonsspitals Basel-Land. Das vollständige Audio des Gespräches ist im Artikel eingebunden.

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Von außen betrachtet klingt es zunächst nüchtern: Lean-Prinzipien sollen Krankenhäuser effizienter machen, Abläufe verbessern, Ressourcen sinnvoller einsetzen. Doch wer mit Menschen spricht, die solche Veränderungen tatsächlich durchlebt haben, erkennt schnell: Die eigentliche Revolution findet nicht auf Prozessdiagrammen statt, sondern in den Köpfen der Beteiligten.

Pranvera Jaha, 29 Jahre alt, arbeitet seit 2019 am Kantonsspital Basel-Land. Nach ihrer Ausbildung zur Pflegefachfrau übernahm sie früh Verantwortung als Stationsleiterin. Fast zeitgleich wurde auf ihrer Station ein neues Computersystem eingeführt und die Organisation auf Lean-Prinzipien umgestellt. Rückblickend beschreibt sie diese Phase mit bemerkenswerter Offenheit:

Ich war komplett überfordert.

Es ist ein Satz, den man in vielen Organisationen selten hört und der gerade deshalb so aufschlussreich ist.

Denn Überforderung gehört häufig zum Beginn von Veränderungsprozessen. Gerade junge Führungskräfte erleben dabei einen doppelten Druck: Einerseits sollen sie Orientierung geben, andererseits fehlt ihnen selbst oft noch die Erfahrung, mit tiefgreifenden Umbrüchen umzugehen.

Cornelius Monroe-Huber, Chief Nursing Officer und Mitglied der Geschäftsleitung des Kantonsspitals Basel-Land, beobachtet genau dieses Muster immer wieder. Viele Mitarbeitende, sagt er, verstünden Lean zunächst als Einführung neuer Routinen, Boards oder Kennzahlen. Tatsächlich aber liege die eigentliche Veränderung woanders: „Die große Veränderung war die Entwicklung in der Führung und die Führung anders zu denken.“

Das klingt abstrakt wird im Alltag jedoch äußerst konkret. Transparenz nimmt zu, Entscheidungen werden anders getroffen, gewohnte Sicherheiten verschwinden. Führungskräfte müssen lernen, nicht mehr alles allein kontrollieren zu wollen. Mitarbeitende erleben plötzlich, dass Routinen, die jahrelang funktioniert haben, infrage gestellt werden.

Besonders bemerkenswert ist dabei, wie offen beide Gesprächspartner über Zweifel sprechen. Jaha beschreibt, wie schwer es ihr fiel, Unterstützung einzufordern. Sie wollte Erwartungen erfüllen, perfekt funktionieren, keine Schwäche zeigen. Erst mit der Zeit habe sie verstanden, dass Führung nicht bedeute, alles sofort zu beherrschen.

Gerade darin liegt möglicherweise die eigentliche Botschaft des Lean-Gedankens im Gesundheitswesen: Nicht Perfektion ist entscheidend, sondern Lernfähigkeit.

Monroe-Huber formuliert es fast pädagogisch. Führungskräfte müssten erkennen, dass Unsicherheit kein Zeichen mangelnder Eignung sei. Entscheidend sei vielmehr, Menschen Schritt für Schritt durch Veränderungsprozesse zu begleiten. „Du brauchst nicht perfekt zu sein“, habe er jungen Stationsleitungen immer wieder vermittelt. „Wir machen das zusammen.“

Bemerkenswert ist, dass viele der geschilderten Erfahrungen weit über den Krankenhauskontext hinausweisen. Die Angst, Erwartungen nicht zu erfüllen, die Sorge vor Kontrollverlust, die Unsicherheit angesichts neuer Arbeitsweisen – all das kennt man ebenso aus Industrieunternehmen, Verwaltungen oder Dienstleistungsorganisationen.

Gerade deshalb dürfte der angekündigte Vortrag der beiden auf dem Lean-Hospital-Kongress in Mannheim-Schwetzingen auf Interesse stoßen. Nicht weil dort spektakuläre Managementrezepte präsentiert würden, sondern weil hier etwas selten Gewordenes geschieht: Führung wird nicht als Heldengeschichte erzählt, sondern als Lernprozess voller Zweifel.

Vielleicht liegt genau darin die größte Stärke moderner Lean-Kultur: dass sie Menschen erlaubt, Unsicherheit nicht länger zu verstecken.

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