Lean ohne lernende Organisation bleibt Stückwerk

„Viele Unternehmen investieren ins Können und sogar ins Wollen – aber beim Dürfen hakt es. Lean scheitert oft nicht an Methoden, sondern daran, dass Menschen ihre Verantwortung nicht wirklich leben dürfen.“, sagt Jutta Thilmany im Gespräch mit Alexander Ruderisch in Bezug auf ihren Vortrag beim #LATC2026

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Ein Gespräch mit Jutta Thilmany über Lean aus Sicht von HR

Alexander Rudrisch:
Liebe LeanFreaks und alle, die es noch werden wollen:
Mein Name ist Alexander Rudrisch und ich freue mich, euch als Teil des Programmplanungsteams des Jubiläums-LATC 2026 heute eine spannende Vortragende vorstellen zu dürfen.

Ich habe die Freude, mit Jutta Thilmany über die Bedeutung von Lean aus Sicht des HR sprechen zu dürfen.
Herzlich willkommen, Jutta.

Jutta Thilmany:
Hallo, vielen Dank, Alexander, dass ich hier sein und mein Thema vorstellen darf. Es freut mich wirklich sehr.

Wer ist Jutta Thilmany?

Alexander Rudrisch:
Bevor wir in das Thema einsteigen und ein bisschen Appetit auf deinen Vortrag beim LATC 2026 machen: Was sollten die Menschen über dich wissen, die deinen Vortrag besuchen?

Jutta Thilmany:
Spannende Frage – vor allem bei so vielen Jahren Berufserfahrung.

Ich bin seit gut 30 Jahren Personalmanagerin. Ich war in klassischen Industrieunternehmen tätig – lokal, regional und global.

Besonders prägend waren meine Jahre bei Toyota – eigentlich in zwei Etappen:

•  einmal im europäischen Headquarter in Brüssel
• und später bei einer sehr anspruchsvollen Integration eines Unternehmens in den Toyota-Konzern.

Ich dadurch zwei ganz wesentliche Kulturen intensiv kennengelernt habe:

1. die Toyota-Kultur
2. und das, was ich als „traditionelle Unternehmenskultur“ bezeichne – im Grunde alles, was nicht Toyota-Kultur ist.

Ich mache diese Unterscheidung, weil ich festgestellt habe, dass diese beiden Unternehmens- und Führungskulturen sehr unterschiedlich sind – und das hat massive Auswirkungen auf jede Form von Transformation.

In meiner Zeit nach Toyota habe ich viele Lean-Transformationen gesehen und begleitet. Oft wurde ich gerade wegen meines Toyota-Hintergrundes dazu geholt.

Was ich gesehen habe, war nicht „erfolglos“ – aber es entsprach oft nicht dem, was ich bei Toyota kennengelernt hatte.

Darüber habe ich viel reflektiert, schreibe und spreche inzwischen regelmäßig dazu – und freue mich, das auch hier tun zu können.

Lernende Organisation – was heißt das wirklich?

Alexander Rudrisch:
Wenn man deinen Teaser liest, entsteht die These, dass neben Tools, Prozessfokus und Problemlösung vor allem Mensch und Kultur entscheidend sind für eine nachhaltige Transformation hin zur lernenden Organisation.

Was führt dich zu der Erkenntnis, dass gerade die lernende Organisation der wichtigste Erfolgsfaktor ist?

Jutta Thilmany:
Ich würde gerne mit meiner Definition von „lernender Organisation“ beginnen.

Heute reden viele Unternehmen von Upskilling-Programmen – angesichts von Digitalisierung, KI, neuen Technologien. Menschen werden in groß angelegten Programmen geschult.

Natürlich lernen sie dort etwas – aber das ist nicht das, was ich unter einer lernenden Organisation verstehe.

Was ich meine, ist generatives Lernen.

Generatives Lernen bedeutet:

• Man setzt sich tief mit einem Thema auseinander,
• denkt es durch,
• experimentiert,
• reflektiert,
• passt Dinge an,
• und dadurch entsteht neues Wissen.

Wenn das nicht nur in kleinen Inseln, sondern in der Breite einer Organisation passiert – dann sprechen wir von einer lernenden Organisation.

Warum ist Lean dafür so wichtig?
Da hilft der Blick auf Peter Senge, den ich in meinem Teaser zitiert habe:

„The only sustainable competitive advantage is an organization’s ability to learn faster than the competition.“

Gerade in einer Zeit, in der sich Rahmenbedingungen, Märkte, Kundenbedürfnisse schnell ändern, wird diese Fähigkeit überlebenswichtig.

Lean kann – wenn man es als Haltung versteht – genau diese Art von Lernen fördern:

• Wenn wirklich jeder in der Organisation Probleme, die im Alltag auftreten, ernst nimmt,
• sie durchdenkt,
• mit der Verpflichtung, sie nachhaltig zu lösen,
• also bis zur Root Cause geht,
• und zum Beispiel mit einem 8-Step Problem Solving arbeitet,

dann geht es nicht nur um Prozessoptimierung. Dann entsteht neues Wissen – und genau das ist generatives Lernen.

Top-down-Schulung vs. Bottom-up-Wissensgenerierung

Alexander Rudrisch:
Für mich schwingt da noch etwas Spannendes mit: Viele klassische HR-Programme sind ja – etwas überspitzt – „von oben verordneter Wissenstransfer“.

Was du beschreibst, klingt eher nach einem Bottom-up-Prozess: Die Basis generiert Wissen, das in die Organisation hinein und nach oben wirkt. Eine Umkehr der üblichen Logik.

Jutta Thilmany:
Ja, das trifft es recht gut.

Das ist zum einen meine Beobachtung aus der Zeit bei Toyota, zum anderen Ergebnis der Reflexion danach.

Bei Toyota habe ich erlebt, dass Menschen sehr früh viel Verantwortung bekommen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Ich hatte ein Team mit einigen Graduates – also Menschen, die frisch von der Universität kamen und einen 18-monatigen Durchlauf durch die Organisation machten.

In vielen traditionellen Unternehmen ist der „Junior“ anfangs Zuarbeiter:

• Präsentationen vorbereiten,
• Recherchen machen,
• Folien bauen – präsentiert wird dann von der Führungskraft.

Im Toyota-Kontext war das anders:
Die Graduates bekamen schnell Verantwortung für einen Bereich oder ein Thema.

Voraussetzung: Sie werden methodisch sehr gut geschult. Das gilt für junge Mitarbeitende genauso wie für erfahrene Führungskräfte, die neu einsteigen.

Ich selbst habe als erfahrene HR-Managerin zuerst die Methodik gelernt: 8-Step Problem Solving, A3 und PDCA.

Wenn Menschen in der Breite diese Verantwortung bekommen und die Methoden anwenden, dann:

• analysieren sie Probleme tief,
• arbeiten sich zur Root Cause vor,
• erarbeiten Lösungen,
• und es entsteht dabei neues Wissen.

Das passiert auf allen Ebenen – auch ganz unten in der Hierarchie.

Und um noch ein Element zu ergänzen: Ich halte Hoshin Kanri für ein entscheidendes Instrument, um diese Strukturen nachhaltig zu verankern.

Hoshin Kanri findet auf allen Ebenen statt – jeder beteiligt sich daran, wie die Ziele „übersetzt“ und bearbeitet werden. Das unterstützt die lernende Organisation enorm.

Können – Wollen – Dürfen: Am Ende ein Führungsthema

Alexander Rudrisch:
Das führt mich zu einem Klassiker: Mitarbeiterbefähigung über Können – Wollen – Dürfen.

Du beschreibst, dass du Menschen

• erst methodisch befähigst (Können),
• sie Verantwortung übernehmen (Wollen),
• und dann kommt der entscheidende Punkt: Sie dürfen es auch tun.

Gerade dieses „Dürfen“ ist in vielen Unternehmen der Engpass – und da sind wir im Führungsthema. Ist die ganze Kulturfrage am Ende ein Führungsthema?

Jutta Thilmany:
Unbedingt.

Ich hatte ja zu Beginn gesagt, dass sich die Führungskulturen deutlich unterscheiden. Führung ist ein zentraler Teil der Gesamtkultur.

Ein Beispiel: Ich habe in einem Unternehmen gearbeitet, in dem ich in der Personalabteilung sehr suboptimale Bedingungen vorgefunden habe.

Ich habe dann die Führung so praktiziert, wie ich es bei Toyota gelernt hatte:

• Ich habe sehr schnell Verantwortung übertragen,
• die Mitarbeitenden methodisch befähigt,
• und meine Rolle als Lernbegleiterin verstanden – Coaching im besten Sinne.

In einem Lean-/Toyota-Kontext bedeutet das:

• intensives Methodentraining,
• nicht selbst alles machen,
• sondern Menschen befähigen, es selbst zu tun.

Das ist anstrengend und zeitintensiv, und man muss es wirklich wollen.

Die Wirkung: Die Abteilung hat sich stabilisiert, wir konnten die Anforderungen des Business gut aufnehmen.

Spannend war die Reaktion eines Kollegen, eines anderen Managers. Er sagte sinngemäß:
„Wie kann das sein? Ich spreche ja gar nicht mehr mit dir, sondern mit deinen Mitarbeitern. Ich bin doch gewohnt, mit der Personalleitung zu reden.“

Mir war das vorher gar nicht bewusst – aber es zeigt sehr deutlich: In vielen traditionellen Unternehmen wird die Führungsrolle so verstanden, dass die Führungskraft die zentrale Bearbeiterin und Sprecherin ist.

In einem Lean-/Toyota-Führungsverständnis ist es anders:

• Ich übertrage Verantwortung,
• lasse meine Mitarbeitenden die Dinge tun,
• und sie präsentieren Ergebnisse – nicht ich.

Das ist ein fundamentaler Unterschied in der Führungslogik.

Für wen ist der Vortrag besonders interessant?

Alexander Rudrisch:
Ich finde diese Herangehensweise sehr spannend und bin neugierig, was wir in deinem Vortrag noch zusätzlich lernen dürfen.

Wer sollte sich deinen Vortrag unbedingt nicht entgehen lassen?

Jutta Thilmany:
Im LATC-Kontext hoffe ich natürlich, dass viele Lean-Expertinnen und -Experten kommen – ich glaube, es sind einige neue, vielleicht ungewohnte Aspekte dabei.

Ganz besonders würde ich mir wünschen, dass deutlich mehr HR-Expertinnen und -Experten den Weg in diesen Vortrag finden.

Lean wird oft aus der Prozess- oder Produktionsperspektive betrachtet. Aber das, worüber wir hier sprechen – lernende Organisation, Kultur, Führung, Verantwortung – ist zutiefst auch ein HR-Thema.

Insofern:

• Sehr gerne alle Lean-Interessierten,
• und ausdrücklich auch HR-Verantwortliche, die Lean nicht nur als Methodenprogramm verstehen wollen.

Ich bin die ganzen Tage ansprechbar und freue mich auf den Austausch – denn es ist, aus meiner Wahrnehmung, ein deutlich anderer Ansatz.

Alexander Rudrisch:
Das auf jeden Fall. Ich wünsche dir, dass gerade viele HR-Kolleginnen und -Kollegen kommen und sich deine Sichtweise anhören.
Vielen Dank, Jutta, für dieses inspirierende Gespräch.

Jutta Thilmany:
Sehr gerne, danke dir.

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