Lean Healthcare Management: Zwischen Effizienzprogramm und Managementsystem - Warum viele Initiativen hinter ihrem Anspruch zurückbleiben

Die Implementierung von Lean-Ansätzen hat in den vergangenen Jahren im Gesundheitswesen deutlich an Dynamik gewonnen. Zahlreiche Krankenhäuser und Versorgungseinrichtungen positionieren sich als Lean Hospital, etablieren entsprechende Programme und investieren gezielt in Prozessoptimierung und digitale Tools.

Diese Entwicklung ist grundsätzlich zu begrüßen, ABER ...

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... angesichts steigender Kosten, wachsender Komplexität und zunehmendem Fachkräftemangel ist die Verbesserung von Effizienz und Qualität zwingend erforderlich. Gleichzeitig zeigt die Praxis ein ambivalentes Bild. Bei näherer Betrachtung wird deutlich, dass viele Lean-Initiativen im Gesundheitswesen hinter ihrem eigentlichen Anspruch zurückbleiben – weil sie Lean verkürzt interpretieren und nicht systemisch sondern punktuell umsetzen.

In der praktischen Anwendung wird Lean häufig primär als Instrument zur Verschlankung von Prozessen verstanden. Im Fokus stehen Maßnahmen zur Reduktion von Durchlauf- und Wartezeiten, Optimierung von Ressourceneinsatz , Steigerung von Produktivität und/oder Senkung von Kosten. 

Das dem Toyota-Kontext entsprungene Lean Management ist kein Effizienzprogramm, sondern ein ganzheitliches Managementsystem, das auf nachhaltige Leistungsfähigkeit abzielt. Im Zentrum steht dabei nicht die einmalige Optimierung, sondern die Fähigkeit der Organisation, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und den Erwartungen der Kunden gerecht zu werden.

Das Prinzip des kontinuierlichen Verbesserns ist das Herzstück des Lean-Ansatzes. Es beschreibt eine systematische, tägliche Weiterentwicklung von Prozessen – getragen von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen.

In vielen Gesundheitseinrichtungen ist jedoch zu beobachten, dass Verbesserungen projektbasiert und silobehaftet statt kontinuierlich statt finden. Dabei werden Mitarbeitende punktuell einbezogen, aber nicht systematisch befähigt. Gleichzeitig wird die „Verbesserungsarbeit“ auf die ohnehin stark überlasteten Healthprofessionals übertragen und ihnen somit die Zeit für die Arbeit am Patienten geraubt. Dies führt dazu, dass Verbesserungsroutinen als Zusatzaufgaben gesehen werden und nicht fest im Führungsalltag verankert sind. 

Damit bleibt Lean Management auf einzelne Initiativen beschränkt, anstatt als stabiles System zu wirken. Die Folge sind kurzfristige Effekte ohne nachhaltige Verankerung.

Defizite in der Steuerung: Kennzahlen ohne System

Ein weiterer zentraler Schwachpunkt liegt in der fehlenden Steuerung entlang einer konsistenten Kennzahlenlogik.

Zwar verfügen die meisten Organisationen über eine Vielzahl an Kennzahlen. Häufig mangelt es jedoch an einer klaren Strukturierung und Priorisierung, einer durchgängigen Logik über alle Ebenen hinweg und vor allem auch einer aktiven Nutzung zur Steuerung von Verbesserungsprozessen 

Kennzahlen existieren nebeneinander, ohne in ein integriertes Steuerungssystem eingebettet zu sein.

Eng verbunden mit der Kennzahlenproblematik ist das häufige Fehlen eines klaren Zielsystems.

In vielen Einrichtungen sind strategische Ziele zu allgemein formuliert, operative Zielgrößen nicht eindeutig abgeleitet, Verantwortlichkeiten unklar oder nicht konsequent wahrgenommen, was zu einem Mangel an Verbindlichkeit in der Umsetzung führt.

In ihrem Ursprung basiert die Lean Ideologie jedoch auf klar definierten Zielzuständen und deren konsequenter Verfolgung. Ohne diese Orientierung bleibt unklar, worauf Verbesserungsaktivitäten konkret einzahlen sollen – und wann sie als erfolgreich gelten.

Besonders kritisch ist der Der Bruch zwischen Strategie und operativer Steuerung

Auf strategischer Ebene werden typischerweise Ziele definiert, welche sich beispielsweise auf Versorgungsqualität, Patientenzufriedenheit, Wirtschaftliche Stabilität beziehen. 

Hingegen dominieren auf operativer Ebene hingegen dominieren Kennzahlen welche über Prozesszeiten, Auslastung, Fallzahlen oder Durchsatz aussagen.

Was vielfach fehlt, ist die systematische Übersetzung strategischer Zielsetzungen in operative Steuerungsgrößen.

Es entsteht ein strukturelles Steuerungsdefizit indem strategische Ziele abstrakt bleiben, während operative Maßnahmen isoliert und oft von der Strategie losgelöst umgeseetzt werden. Somit bleibt der Beitrag einzelner Initiativen zum Gesamterfolg intransparent. 

Ein kaum umgehbarer Gap, der eine wirksame Ausrichtung der Organisation  erschwert und im Widerspruch zum Lean-Grundprinzip der durchgängigen Wertorientierung steht.

Fazit: Vom Effizienzprogramm zur echten Transformation

Die zunehmende Verbreitung von Lean im Gesundheitswesen bietet eine große Chance – vorausgesetzt, der Ansatz wird in seiner Gesamtheit verstanden und umgesetzt.

Derzeit besteht die Gefahr, dass Lean auf ein reines Effizienzprogramm reduziert wird. Dies greift zu kurz und führt zu begrenzten, oft nicht nachhaltigen Effekten.

Eine wirksame Lean-Transformation erfordert insbesondere die konsequente Verankerung kontinuierlicher Verbesserung im Führungsalltag, den Aufbau eines durchgängigen Ziel- und Kennzahlensystems, die klare Verknüpfung von strategischer und operativer Steuerung und letztendlich die Schaffung von Verbindlichkeit auf allen Ebenen 

Nur wenn diese Voraussetzungen erfüllt sind, kann Lean im Gesundheitswesen sein volles Potenzial entfalten – und einen nachhaltigen Beitrag zu Qualität, Effizienz und Patientenorientierung leisten.

Über die Autorin

Natasa Neuhold ist Leiterin des integrierten klinischen Managements der OÖG und des Qualitätsmanagements am KUK Linz. Gründerin der Lean Management Initiative im Gesundheitswesen (LMIG), die Vernetzung und ganzheitliche Lösungsansätze mit Praxisbezug fördert. 

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