Lean als Realitätscheck: Wie die TARGOBANK ihre Prozesse neu entdeckt

Was passiert, wenn eine Bank Lean Management nicht als Methodenprogramm, sondern als Einladung zum gemeinsamen Lernen versteht? Die Erfahrungen der TARGOBANK zeigen, dass Veränderung manchmal mit einer überraschend einfachen Frage beginnt: „Wer hat Lust, das auszuprobieren?“

Im Vorfeld der Lean Admin Konferenz 2026 geben Bülent Zirek und Sandra Kruppa im Gespräch mit Judith Fellsches Einblicke in die Lean-Reise ihres Unternehmens. 

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Was heute als wachsende Transformationsbewegung innerhalb der Bank wahrgenommen wird, begann vor gut einem Jahr mit einem pragmatischen Experiment. Nach einem Wechsel in der Geschäftsführung entstand die Idee, Lean Management in ausgewählten Bereichen zu testen. Statt lange über Pilotbereiche zu diskutieren, fragte das Team die Bereichsleiter direkt nach ihrer Bereitschaft zur Mitarbeit. Zwei Bereiche meldeten sich freiwillig – und legten damit den Grundstein für eine Entwicklung, die inzwischen deutlich größere Kreise zieht.

Die ersten Analysen lieferten schnell greifbare Ergebnisse. Prozesse, die über Jahre gewachsen waren, wurden aus einer neuen Perspektive betrachtet. Das überzeugte nicht nur die beteiligten Mitarbeitenden und Führungskräfte, sondern schließlich auch den Vorstand. Aus einzelnen Pilotprojekten wurde ein skalierter Ansatz: Heute laufen mehrere Lean-Analysen parallel, zahlreiche Prozesse wurden bereits untersucht und konkrete Verbesserungsmaßnahmen angestoßen.

Für Bülent Zirek liegt ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Freiwilligkeit und im sichtbaren Nutzen. Lean werde nicht verordnet, sondern gemeinsam entwickelt. Die Menschen müssten erleben können, dass Veränderungen tatsächlich Verbesserungen schaffen. Genau diese Erfahrung habe dazu geführt, dass sich das Interesse innerhalb der Organisation kontinuierlich ausbreitet.

Eine besondere Perspektive bringt Sandra Kruppa mit. Sie wechselte aus der Automobilindustrie zur TARGOBANK und brachte umfangreiche Lean-Erfahrungen aus dem industriellen Umfeld mit. Für sie bestätigt sich eine Erkenntnis, die in vielen Unternehmen noch immer diskutiert wird: Lean funktioniert nicht nur in der Produktion. Während in der Fabrik Materialflüsse und Bestände analysiert werden, richtet sich der Blick in der Bank auf Informationsflüsse, Bearbeitungsstände und administrative Abläufe. Der grundlegende Gedanke bleibt derselbe – Verschwendung erkennen und Wertschöpfung verbessern.

Besonders eindrücklich schildert Zirek eine Erkenntnis, die sich wie ein roter Faden durch die bisherigen Analysen zieht: die Bedeutung der Durchlaufzeit. Obwohl Unternehmen zahlreiche Kennzahlen erheben, werde häufig nicht konsequent gemessen, wie lange ein Vorgang aus Kundensicht tatsächlich dauert – vom ersten Impuls bis zur vollständigen Leistungserbringung. Genau hier habe die TARGOBANK erhebliches Potenzial entdeckt. Wer Durchlaufzeiten sichtbar macht, erkennt Wartezeiten, unnötige Übergaben und Prozessschleifen, die bislang oft verborgen bleiben. Für Zirek ist die Durchlaufzeit deshalb die zentrale Kennzahl jeder Lean-Analyse.

Doch die Wirkung der Initiative beschränkt sich nicht auf bessere Prozesse. Die Rückmeldungen aus den Fachbereichen fallen bemerkenswert positiv aus. Mitarbeitende reisen aus ganz Deutschland zu den Workshops an, empfehlen die Analysen weiter und bringen eigene Themen ein. Dabei entstehen nicht nur kürzere Durchlaufzeiten und effizientere Abläufe, sondern auch neue Netzwerke und ein tieferes Verständnis zwischen den Abteilungen. Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird gestärkt, weil Mitarbeitende die Perspektiven ihrer Kolleginnen und Kollegen besser kennenlernen.

Die Begeisterung, mit der beide Referenten über ihre Erfahrungen sprechen, macht deutlich, warum sie Lean als „Realitätscheck“ bezeichnen. Der Ansatz zwingt Organisationen dazu, ihre Prozesse ungeschönt zu betrachten, Annahmen zu hinterfragen und auch unbequeme Wahrheiten sichtbar zu machen. Gleichzeitig schafft er Räume für Zusammenarbeit und gemeinsames Lernen. Lean wird damit nicht nur zum Instrument der Effizienzsteigerung, sondern zu einem kulturellen Hebel für Veränderung.

Auf der Lean Admin Konferenz 2026 wollen Bülent Zirek und Sandra Kruppa diesen Weg detailliert vorstellen – mit konkreten Beispielen aus der Praxis, Erfolgen, Herausforderungen und den Erkenntnissen, die sie auf ihrer bisherigen Lean-Reise gewonnen haben. Ihr Bericht verspricht einen seltenen Einblick in die Frage, wie Lean Management auch in einer hochregulierten Dienstleistungsorganisation wirksam werden kann.

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